李敏
科学技术日新月异，全球竞争日益激烈，如何创造并保持自身的竞争力已经成为每个企业生存和发展的首要问题。与其他行业的企业明显不同的是，汽车企业的涉及的行业多，环节多，零部件多，因此企业的竞争力并不是一两个关键因素就能决定的，要研究其真正的竞争力，必须从价值链的各个环节入手，才能深入剖析下去。
理论基础价值链理论
价值链的理论是MichaelE.Porter于1985年在其所著的《竞争优势》一书中提出的，过去近20年中获得了很大的发展，并被当今先进管理思想者所采用，已经成为研究企业竞争力的有效工具。波特认为企业的每项生产经营活动都可以创造价值，这些相互关联的活动便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。波特把企业内所有价值增加的活动分为基本活动和辅助活动，其中基本活动涉及企业生产、营销、来料储运、成品储运、售后服务；辅助活动涉及人事财务、计划、研究与开发、组织制度等。
波特的价值链较偏重于以单个企业的观点来分析企业的价值活动、企业与供应商和顾客可能的连接，以及企业从中获得的竞争力。在当时波特研究价值链的年代，在最初的制造业中，价值链是原始材料转换成为最终产品的价值增加过程。而现代的制造业中，企业的发展不只是单纯的生产产品增加价值，更为重要的是重新创造价值，而且在价值链的整个系统中，基础活动和辅助活动也是有所变化的，在汽车企业的价值链系统中研究与开发能力其实是非常核心的一个业务，也是参与创造价值的重要环节，因此为了更好的匹配我们所研究的汽车产业，我们将波特的价值链进行了一定的适应性改进，将汽车企业的价值链分为核心业务和管理支持业务，核心业务是直接涉及产品价值增值的业务，包括研究与开发、生产制造、采购与物流、营销与服务。支持业务不直接产生价值，但会影响价值增值，它贯穿于各项核心业务之中，包括人力资源管理、企业管理模式、信息与知识管理等。
基于价值链的企业竞争力
企业竞争力是一个十分复杂的概念，从理论上我们可以对其做多方面、多角度的研究和分析。这里基于研究的是汽车企业的前提，我们就引用金碚关于企业竞争力的定义，企业竞争力是指在竞争性市场中，一个企业所具有的能够持续地比其他企业更有效地向市场（消费者，包括生产性消费者）提供产品或服务，并获得赢利和自身发展的综合素质。企业竞争力包含三个基本含义：一是企业竞争力所涉及的产业，是竞争的和开放的市场。在垄断和封闭的市场中，谈不上企业竞争力。当期我国汽车产业已经打破垄断，是一个相对竞争的市场。二是企业竞争力的实质是一个企业同其他企业相比较的生产率（或工作效率）。这在汽车企业中非常重要，效率可以说是关系企业成本的最大问题。三是企业竞争体现在消费者价值（市场占有和消费者满意）和企业自身利益（盈利和发展）两个方面。这点也非常适用于我国当前的汽车企业。
而价值链是剖析企业竞争力的一种系统性的方法。企业在一个特定产业内所进行的各种业务活动的组合构成了该企业的价值链。总体而言，同一产业内，企业价值链的差异性是其竞争力的重要来源。而为了获得并保持竞争优势，企业需要根据环境变化和自身情况调整、优化其价值链。“价值链”理论揭示：企业与企业的竞争不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。
汽车产业中的企业之间拥有相似的价值链，但是各企业的竞争力却不同，这主要是因为其价值链中各项活动的差异，而各项活动背后是各项业务能力的差异。因此只有通过仔细剖析其价值链各个环节背后的业务能力才能知道其如何取得竞争力。本文以日本和韩国（两国的汽车产业都已经发展到了很高的水平，且都是我国近邻）两国最具代表性的汽车企业：丰田和现代为例，研究两大成功企业在价值链各个环节中有何成功经验，以期对我国自主品牌汽车企业提升自身竞争力有一定的启示和借鉴意义。
丰田和现代的价值链分析
日本的丰田汽车公司自1937年成立以来，已经从一个自动纺织机制造所成长为今天全球排名第一的汽车制造商，并且纯利润已经连续数年比美国前三大汽车制造商的总和还要多，2014年最新的全球最有价值品牌中，丰田也排名第一。而韩国的现代汽车公司是其国内最大的汽车公司，虽然现代汽车历史很短（成立于1967年），但是却成为了品牌价值上升幅度最大，增长速度最快的汽车品牌，可以说韩国现代创造了汽车界的增长奇迹。因此，本文试图从这两个成功企业的价值链的视角对汽车企业的竞争力进行研究分析，透过他们发展的轨迹，深入研究其背后蕴藏的经济学理论，从而找到其中的规律，实现他山之石可以攻玉的目的，为我国自主品牌汽车企业奋起直追出一份理论之力。
下面对丰田和现代的价值链进行分析：
核心业务
（1）研究与开发
在研发过程中，丰田有一套独特的理论，即精益研发，总结起来有两大特点：一是效率，其基本思想是“从顾客的需求出发”和“彻底杜绝浪费”，丰田在开发环境特别注重消费者定义的价值，把增值活动和浪费区别开来，同时利用严格的标准化降低变异，从而提高研发成功率，最大实现消费者的价值，时刻关注消费变化并注重效率大大缩短了丰田的研发周期，丰田开发一款新车的时间是15个月，而行业平均需要24个月。二是整合，丰田将供应商纳入其研发体系中，与他们紧密联合形成一体式的发展模式，从刚刚开始进入研发设计阶段就与核心供应商一起进行零部件的设计与开发，这种整合模式可以确保零部件与整车的高度匹配，更便于丰田控制生产成本，实现精益研发。
而作为后起之秀的现代汽车，要在研发上追赶已经发展了几十年甚至上百年的其他汽车企业，基本上不太可能，因此，现代在研发上关注的不是研发技术的获取，而且是技术的应用，尤其是新设计新技术的商业化应用，符合目标消费群体的应用，其竞争力的核心就在于对消费者重视的外观及质量的提升。现代在研发方面不是最先进的，其本身产品定位也不是追求技术的先进，因此在研发的环节，现代把大量精力放在了消费者重视的地方，进行符合最新需求的研发设计，从而一方面节约成本，另一方面又能最大的实现产品的价值。
（2）生产制造
生产制造可以说是汽车企业价值链中最重要的一个环节。丰田在生产制造方面闻名全球，可以说对全球制造业产生了深远但影响，人人都在学丰田，但是没有一个能成为丰田，原因就是丰田公司是以其日本的传统文化和日本整个经济的自身特点为基础而形成的特有的丰田生产方式（TPS）。丰田生产方式的思想精髓就是持续的改善和just in time。首先，在生产线的运行中就将发现的问题解决掉，从而大规模的降低了次品率，以高质量交付顾客。其次，JIT生产管理方式仅在接到客户的订单之后才开始按照订单的样式、数量，在合适的交货时间之前组织原材料进行生产，从而将库存降到最低，大规模节约了成本。
现代在生产制造环节创造最大价值的秘密就是标准的经济性和规模的经济性，这也就是对“质”和“量”的追求。首先，“质”方面，现代为提升品牌的质量，开展了大规模的质量运动，制定各类质量标准，严格执行“零次品率”原则。组建质量控制组，设立质量控制官职位，制定质量控制手册，标准落实到每一个生产环节。其次，“量”方面，现代建工厂的速度非常快，整个工期比欧美或者其他品牌的整车企业缩短了一倍的时间，这也保证了其在新兴市场的快速布局，从而抢占市场先机，获得量的突破，从而取得规模经济优势。
可以看出，无论是丰田还是现代，都深知质量对生产制造的重要性，对企业品牌的重要性，但更为重要的是，质量对企业的成本节约也非常重要，这就是全面质量管理。J·M·朱兰首先提出了“矿中黄金”概念——指质量上可免成本的总额，其含义是废次品上发生的费用有如一座金矿，对其进行有效控制，就有如开采一座金矿，可以获得巨大的经济效益。也就是，对于整个企业来说，提高质量并不意味着提高成本，实际中往往还会降低整个企业的成本。但是质量也并不是越高越好，特别是当产品质量普遍得到提高，使竞争者处于大致相同的质量水平时，如何在保证一定质量水平的前提下，实现对成本的有效控制成为竞争取胜的关键，寻找一个顾客和商家都能接受的最佳质量成本，对质量管理有着非常重要的意义。
质量成本分析其实就是为企业质量成本寻求一个合理构成，使质量成本总额尽可能小一些。理论上就应该有一个最优的质量成本水平，但是每个企业的实际情况不同，因此合格的质量水平Q也因企而异。
（3）营销和服务
丰田在营销和服务方面最大的特点就是灵活多变，从而有效的服务其不同的消费者群体，扩大市场份额。这主要是因为丰田的产品品类多，跨度大，其设立了不同类型的销售通道，各4S店的规模和风格也不同。同时，丰田非常注重通过促销和公关来提高品牌形象，刺激现实需求和潜在需求。采用“车到山前必有路，有路必有丰田车”广告语，表明了对自己产品无与伦比的信心，深入人心。
而韩国现代汽车能够保持持续增长的销售额的一个很大的保障就是其完善甚至是精益求精的售后服务系统。现代汽车的服务口号是“对售出的产品负责到底”，当现代车抛锚在路边，只要一个电话售后部门会在第一时间赶到现场。如果确认是车本身的问题，现代的售后会毫无疑义的免费实施维修与维护。“为客户创造更加优雅自信的现代生活！”一直是现代汽车公司对客户的服务承诺。
支持业务
（1）人力资源管理
人对于汽车这样的制造业企业来说是最重要的竞争力来源，而在价值链中，人力资源管理虽然不直接产生价值，但是它对价值的产生却起到了至关重要的作用。丰田在人力资源管理方面遵循的理念就是，“造车先育人”。丰田汽车认为对员工的知识和技能投资是其保持竞争力所必须的。为了提高人力资源培训的效率，丰田在培训上也实行精益培训，进行标准化培训，将旧工厂改造成培训中心，里面设有培训室、装配线终端和车间。世界各地的员工到这里接受训练和深造，时间一般为一个月左右。丰田很注重员工的实践和操作，很少用演讲的方式，更多是让员工多看多练习，通过实践来掌握丰田母公司的管理思想和经验做法，然后回到各个工厂和结合实践情况来充分应用。
韩国现代拥有独特的人才选拔机制与工作氛围。现代汽车非常喜欢优秀的人才，但更为重要的是，它更重视的是人才的稳定性。在优秀的人才和安分的普通人才之间，他们会选择后者。因为现代讲求的是人员的稳定，这样人力资源管理才能一致，整个企业才会稳定。现代汽车如果不是特殊情况是不会劝退员工，即使员工偶尔犯错，公司在批评之后也会保留职位。所以现代汽车的员工常以自己公司富有人情味而自豪。
其实在人力资源管理方面，两个企业都有一个特点，就是结合了各自国家文化的特点，无论是丰田的终身雇佣制，还是现代的重视人才稳定性，都体现了东方文化的特点。以人为本的人力资源管理在两个企业都有很好的体现。
（2）企业管理模式
企业是一个由各种因素构成的复杂系统，而为了对各种资源进行有效配置从而实现利润最大化，就必须对这个系统进行组织和管理。只有通过适合的企业管理才能使价值链的各项活动舒畅运行，从而使整个企业具备强的竞争力。丰田在企业管理方面学习了最先进的美国管理理论，如战略管理、产品生命周期管理、市场分析、信息处理等等，但是丰田巧妙的将日本特有的文化，如日本的群体意识、忠诚观点、重视长远利益等融入到了其企业管理，形成了一种新的独具日本特色的管理方式，进而成为了自己的企业文化和价值观。说到底，丰田汽车企业管理的两大理念就是“智慧与改善”和“尊重人性”，即挑战、改善、现场、尊重和合作。
而作为追赶者的现代汽车，虽然历史不长，但能对世界汽车百年老店形成压力，说明其在企业管理方面也独具优势。为使竞争力保持快速增长，现代汽车学习了很多有实力的车企的经验，最终找到了适合自己的经营之路，概括起来就是“现场主义”。现代非常重视工厂的现场管理，并提拔各类掌握、熟悉现场活动的基层干部，这种重视现场的管理模式使现代彻底改变了昔日质次价廉的形象，品牌力迅速提升。
在企业管理模式上企业之间可谓千差万别，但都是根据自己国家和企业的特殊情况，建立了一套顺应规律的模式。其实对于一个企业而言，虽然价值链的核心业务非常重要，但其实真正的竞争力来源还是那些看起来软的、背后的支持业务，它们能够把全企业范围内的研发、生产、采购、物流和营销等协调起来，使企业各项活动能迅速适应环境的变化，从而具备长久的不能被复制的竞争力。
启示
通过对丰田和现代两家具有代表性的汽车企业的价值链分析，可以对我国自主品牌汽车企业提升竞争力得到如下启发：
首先，遵循规律，从中国模仿走向中国制造。对于汽车企业来说，作为一个制造业企业，关键还是在其价值链的核心业务上踏实做好，从研发到生产制造，到销售服务，每个核心业务都是其竞争力的主要来源。踏实最好每个环节，遵循产业发展规律，不走弯路，不投机，走正向研发之路。丰田和现代虽然在这几方面都有各自的特点，但是他们都走过艰辛的正向开发之路，并且在这个过程中尤其重视生产制造环节，因为产品对于汽车企业来说是最重要的竞争力来源。
因此，我国的自主品牌必须要遵循这一规律，一步一个脚印的走正向开发之路，产业发展初期也许可以模仿，但是要真正取得竞争力，成长为百年老店，就必须走正向研发之路，虽然这个过程比较艰辛和漫长，但这是规律，没有捷径可走。同时，要认识到汽车企业终归还是制造业企业，生产制造还是根本，要对制造给予十二分的重视。
其次，整合体系，从造好的车走向造对的车。价值活动是由价值链的内部联系联结起来的，核心业务之间、支持业务之间、核心业务与支持业务之间都存在相互的联系，这些联系是某一价值活动能否顺利进行以及进行的成本的关键，可以说，这种体系性的东西犹如润滑剂，企业之间竞争力的差异往往与这些联系有关。而我国自主品牌企业缺失的恰恰是这种体系，大部分部门各自为战，制造部门认为只要造好的车就可以，殊不知好的车也许并不受市场欢迎，真正需要的是造对的车。因此在实际管理中一定要将各项业务统筹规划起来，整合成为一个体系，采购、研发、制造与市场等部门能及时的沟通和处理相关问题。
总而言之，汽车产业发展的周期曲线是有规律可循的，我国的汽车企业只要牢牢抓住价值链的每一个环节，踏实做好的产品、对的产品，就一定会取得竞争力！
