于杰
我是1952年初从天津汽车制配厂被调到北京中央重工业部汽车工业筹备组的，参加了长春第一汽车厂的筹备工作，1955年初正式调到一汽。从1952年初我到汽车工业筹备组一直到1964年郭力同志离开一汽为止，前后十二年，我直接或间接在郭力同志的领导下工作，亲耳聆听过他的讲话，亲身感受过他的领导作风。现在想想，习近平总书记提出的“三严三实”，在当时的郭力同志身上得到了完全的体现和彻底的贯彻，简直可以说是一个鲜活的例子。
严以修身做老实人
往事历历，至今最使我感动的是郭力的让贤之举。来龙去脉很简单：1952年郭力已经是中央任命的一汽厂长了。但是因为一汽的项目是毛主席亲自倡导的，责任重大，搞不好不行，他认为自己能力不足，就主动提出来要找一个比他更强的人来领导一汽。他不只是说说而已，更不是虚晃一招，他对这件事情非常执着，对很多人都讲过。他还亲自跑到沈阳当时的东北局，找东北局书记谈换厂长的事情。他的理由有这么几个：第一，对东北不熟悉，因为他虽然是东北人但是到中央工作了很长时间；第二总揽全局的能力不够；第三，做一些自己能做的事就行了。
那时大家都希望到“毛泽东汽车厂”工作，当时的一汽叫毛泽东汽车厂，更何况把厂长这么一个重要职务交给你，应该是非常非常荣耀的。而且我们也都认为郭力是完全能够胜任的，所以他提出要换厂长我们都感到很惊讶。但是现在再回过头去看那段历史，我觉得他确实是实事求是地做对了：饶斌总揽全局的能力确实很强，而郭力在生产经营和管理这方面更强。
严于律已高要求
郭力对自己要求非常高。有一次他在千人大会上检讨，我当时也在。他说：我这个人保守，我的组织工作赶不上工作计划的要求，我耳不聪目不明，开展业务开展不起来，以至于我们原定的计划没有完成。
他说的计划就是一汽建厂第三年出第一辆车的计划。按照现在的说法，这辆车要求做到百分之百的国产化率，但是在当时的环境和条件下，做到这一点是相当困难的。1956年7月15日建厂第三年的时候，车确实出来了，但是国产化率有一点问题，就是其中有一些零件不是我们自己造的。这个比例有多少呢？解放牌一万一千多个零件，其中大概有百分之几不是我们自己做的；加工工序有不到百分之十不是按照大量生产的方式做的，而是用万能方法做出来的。当时有很多设备没有到位，很多工序调试不出来。比如造汽车的大梁要用三千五百吨的压床。苏联自己的压床用的是美国的，想为我们重新制造一个但是没造出来，我们也就没有办法了。还有发动机上的气缸体铸件，我们自己造不出来，只能用苏联专家给我们调试过程中的毛坯进行加工做出铸件，这样就少了很多工序。其实当时对是否按时出车也有争论：有的人认为有些零件不是我们自己造的所以不能出车，有的人认为百分之九十的部分都是自造的所以可以出车。最后饶斌和郭力还是决定按时出车。
大家都知道造成这个问题的原因不是郭力能控制的。实际上以历史客观的眼光来看，郭力在很多方面都做出了重大贡献，为这件事情做自我检讨，只是他对自己要求太高，还不满足。
谋事实实在在
郭力和饶斌的作风是不一样的。饶斌总揽全局，大搞群众运动，深入到群众里面挖掘群众创新，提高到全面推广，推动全局。而郭力谋事的方式是埋头苦干，不计个人得失。他善于做支援别人的工作、善后的工作。在很多方面他做的是铺垫铺路、筑基的工作。
大家都知道一汽建厂用了三年，但是大家不知道的是在建厂以前还有三年的筹备时期——从1950年到1952年。从毛主席到苏联去签订协议开始，筹备汽车工业这件事情就定下来了，1950年汽车筹备组成立。这三年间，郭力同志是筹备组的组长，孟少农是副组长。这期间他们做了大量默默无闻的工作。比如跟苏联制定协议，委托他们做设计，比如在国内上行下达，层层审批，比如建厂选址，比如派人到苏联进行交涉，等等。另一方面郭力又在国内广泛招收汽车专业人才。他还在北京建成了汽车实验室作为人才储备库，广纳上自学有所成的归国留学专家学者，下至清华、交大、天大等大学的应届毕业生以及各省市的部队转业和地方骨干，为一汽创建初期做了充分的人才准备。这些事情相当繁重，都是在郭力筹备组的领导下做的。这是一个筑基的工作。但是在一汽成立不到半年，大规模土建工程开始前夕，郭力又毅然把整个建厂的重担交给了他的战友饶斌同志，他辅佐饶斌同志并分工抓开始生产准备工作。
造第一辆红旗的时候提出的口号是“接受任务、发动群众、进行攻关，一个月以内出车”。组织动员全厂都是饶斌通知带头做的，他踢出了第一脚，打开了局面。但是等到第一辆车出来之后，问题确实也很多。全厂组织了几十个突击队突击攻关，要把最难的问题解决，比如发动机爆缸、轴瓦磨损，挺杆敲击等等问题。这些遗留的问题，都是在郭力重新又当厂长的时候逐步正规化的。
另外，后来也是在郭力的领导下，为生产红旗开辟了一个专门的基地。之前红旗是怎么做的呢？在大量生产里面插入单件生产。比如做发动机，红旗发动机就插到解放牌发动机的生产线里做；再比如铸造，红旗的铸造也是插到其他车型的铸造生产线里去做。这样做当然就无法做到稳定出车了。这些问题都是后来在郭力的领导下解决的。
创业实实在在
那时候的一汽可以说每个人都在创业，但是每个人的“门道”不一样，切入点不一样。饶斌的创业是打开全局，郭力的创业是从管理的细节入手。
启发汽车生产理念：我们现在都说汽车行业是支柱产业，当时没有“支柱”这个词。但是郭力认为至少要有一个理念，他说：创业要敬业，敬业必须要有敬业精神，敬业必须要有自己最求的目标，敬业要对自己的工作有满足感、敬畏感、荣誉感。当时有一个工业为谁服务的问题，有的是军工轨道，有的是农业轨道的，郭力提出“我们汽车工业是一个万能轨道工业”。他说汽车又能载人又能载物，能为老百姓服务，为我们所有工业部门提供运输，又可以运送部队军用物资，即可民用又可军用农用，是一个非常重要的产业。我们要生产这个东西，也不同于一般的生产，我们要生产精密加工零件。精密到什么程度？就是可以互换的，高精度的零件。这是一个先进的加工工艺，我们的任务非常重。
当时一汽的建设环境是天寒地冻的，也有南方人说到一汽去“只能吃高粱米了，不能吃大米了。”这都是一些人当时思想上的顾虑。但是郭力提出了创业理念，创业精神。就是因为他提出的理念和精神，为当时的一汽吸引了很多有识之士。
抓赴苏实习：一汽在建厂之初成套派遣实习生到苏联斯大林汽车厂，对口按岗位实习，是我国在鞍钢之后向苏联派遣时间最早、人数最多、管理门类最全的一次活动。前后多批，共518人，延续了4年。其中1954年，郭力亲自参加并带领一批实习生达一年之久。通过实习培养出我国一大批既有文化知识又有实际工作能力，既有革命干劲又有汽车管理和制造技术的业务骨干。这不但对当时一汽建设起到关键作用，对我国汽车工业的发展和社会主义建设也具有深远的影响。江泽民、李岚清等当代国家领导人当年也都系统地参加过这次实习。
抓组织设计：经营管理是企业里面一项非常重要的活动。当时经营管理里面有一个叫组织设计的东西。所谓组织设计就是把全厂的生产经营编制、信息沟通方式都囊括在这个设计里。当时苏联在给我们做完工程设计以后，提出再给我们做一个组织设计。郭力说我们要学先进的东西，就接受了。郭力亲自带队跟苏联签订了这个组织设计的协议。回来之后，又按部就班地做。不但按部就班地做了，而且老老实实的向上面汇报，对外宣传。后来在郭力重任厂长之后，又对组织设计进行了重新整顿，包括财务管理、生产调度管理等。我们最初学苏联设了一个“生产长”的职位，这个职位权力很大，甚至谁做不好生产长有权利让他掉脑袋的程度。但是放在我们国家并不适合，就取消了。还有工艺方面的整顿。比如我们套用苏联的“工艺卡”，但是当时那些工艺卡已经经过了很多改动又没有纳入到系统中去已经变得非常零散了。于是郭力要求重新组织，他说要用中国人的手自己编制。编制之后再层层审查：由基层工艺部门审查，工艺处审查，厂长批准签字。非常一丝不苟。
如果当时一汽没有这个组织设计，生产秩序就不会那么快的建立起来。而且一汽的这套设计对后来的二汽和洛阳拖拉机厂都有很重要的借鉴意义，他们还曾经带队到一汽来学习这套东西。一汽的市场做得不大好，但是基础是很扎实的，而且至今在这些方面都非常扎实，就是那个时候打下的基础。
郭力埋头苦干，不计个人得失，以国家前途为重，他不愧是新中国汽车工业重要的奠基人之一，我们当永远学习他，怀念他。
一汽第四任厂长：李刚
1926年生，福建省福州市人。
1948年毕业于清华大学汽车和汽车制造专业，师从孟少农。毕业后参加革命。
1952年至1954年，李刚被派到苏联，参加重工业部派到莫斯科去的一汽工作组。
1952年在驻苏大使馆负责苏联援建一汽的联络工作。
1954年回国后，主动要求到一汽去。历任一汽发动机车间技术科长、工艺处副处长、厂副总工程师、第一常务副厂长。1982年1月任一汽厂长。作为新中国汽车工业的开拓者之一，李刚参与了一汽建立、红旗车研发、筹建中汽公司等诸多影响中国汽车产业进程的大事。
1982年7月，薄一波点名抽调李刚任中国汽车公司总经理，1985年任董事长，1987年离任。
