2014年，重庆长安汽车股份有限公司（简称长安汽车）最为惹眼的品牌活动是赞助了当红电视节目《出彩中国人》——在2个月的播放周期内，《出彩中国人》全网平均收视率保持在2.5%左右，超越了同期的《中国好歌曲》和《最强大脑》。
与此同时，在费用仅为《中国好声音》第三季赞助标准的三分之一的情况下，《出彩中国人》带给了长安汽车标识6000多次露出机会，以及免费的中间插入广告。
巧合的是，“出彩”二字则暗合了今年长安的表现。
2014年前10个月，包括合资公司和自主品牌在内的长安汽车累计销售212万辆，同比增长23%——行业平均增速为17%。如果以长安自主品牌汽车销售来观察，成绩更好，总计已达117万辆，同比增长21%；如果单计自主品牌乘用车销量，6473辆的成绩堪称惊人，同比增长46%，增速高于行业42%。
2014年6月，长安自主品牌汽车累计销量突破1000万辆，保持着中国品牌第一阵营销量第一、增速第一。逸动系列、CS系列、悦翔系列、奔奔系列位居中国品牌细分市场第一。
在中国自主品牌“十二连降”的大背景下，长安汽车的表现让其一跃成为自主品牌的“排头兵”，以及2014年最受关注的中国自主品牌汽车。
毋庸置疑的是，战略研判得当、管理体系相对完善、研发实力较为强劲，产品布局得当，都是其获得市场青睐的重要原因（详见2014年6月刊封面故事《为什么是长安》）。2014年的收官之作紧凑型车悦翔V7又在广州车展上令人眼睛一亮。
长安汽车对悦翔V7寄予厚望，而这也将是长安汽车明年的“冲量”车型。“今年我们自主的轿车销量在53万～54万辆，明年目标为70万辆。靠什么？就靠悦翔V7、CS75以及明年的一系列新车。”长安汽车总裁张宝林在接受《汽车商业评论》专访时说。
悦翔V7是一款定位于逸动与悦翔之间的车型。张宝林说，长安汽车始终认为中国B级车（相当于德系的A0级车）区间非常大，悦翔V7的推出正是为了加强在这个区间的产品布局。
目前长安汽车已拥有从小型轿车到中级轿车，从紧凑型SUV到中大型SUV，从微客到MPV等不同谱系、不同级别的最完整的产品阵容。与此同时，长安汽车所面临的重要问题则是产能吃紧。
“我们基本上属于供不应求的状态。”张宝林说，根据现在的产品规划，2015年很多新产品没地方布局。
目前长安汽车重庆渝北工厂年产能为28万辆，北京工厂年产能为10万辆——而根据中汽协数据，2013年公司自主品牌轿车及SUV销量已达38.7万辆。其中绝大部分都是在重庆渝北工厂生产的，而北京工厂则主要生产中高端级轿车睿骋和SUV车型CS75。
未雨绸缪，近年来，长安汽车一直持续致力于扩大产能，今年3月，长安汽车以4.4亿元收购了中国长安转让的合肥长安100%股权。未来三年，长安汽车将在合肥长安工厂生产奔奔mini、CX20、悦翔三款车，通过对自主品牌乘用车产品布局调整，从产能上保障CS35、逸动、致尚XT等重点产品实现计划的产销目标，提升自主品牌乘用车整体盈利水平。
不过，相较于长安汽车今年在轿车、SUV领域表现出色，其在微车领域的表现显然并不抢眼，张宝林告诉《汽车商业评论》，他们2015年会在研发、生产能力等方面增加更多的投入。
张宝林坦陈，长安汽车曾经面临着巨大的压力——在2009年以前，尽管一直尝试打造乘用车产品，却始终“没有真正成功过”；而在如今的成绩上，未来体系管理之难将愈加凸显，而如何让“五国七地”的研发团队相互配合，打造未来更多过硬的产品与技术，亦是另一大考验。
今年初，长安汽车发布了自有的试验验证标准CATVS，其中包括多年积累的4000多个具体的试验标准。这也是为什么长安汽车今年千台车维修率已进入合资品牌区间的重要原因，但张宝林认为，这还不够，关键要做到稳定。
他强调，下—个五午计划中，长安汽车要继续加码体系建设——上一个五年计划中，长安投了100多亿元，而下—个五年计划中，长安还要投入300多亿元。
对于中国汽车市场的未来，张宝林握有信心——“明年中国汽车市场我认为还会达到6%左右，乘用车可能会高一点，在8%～10%；对于长安汽车的未来，他更有信心：“今年是50万辆，目标为增加20万辆，完不成就算不及格、没水平。但我认为应该可以完成的。”
以下为《汽车商业评论》对张宝林的访谈节录。
“小步快跑持续发展”
《汽车商业评论》：今年大家—直在说自主品牌占有率“十二连降”，但是长安汽车发展优势却比较明显。你觉得长安汽车胜出的原因是什么？由于合资公司的产品价格已经开始下探，未来自主品牌要想出头已经不能靠简单的性价比了，那么长安这种势头会保持多久？
张宝林：长安今年确实是比较出彩。我们预计销售的自主乘用车全年在75万台左右，其中自主品牌的狭义增长在55万台左右，同比增幅达到40%以上。从这个角度上讲，和行业的情况来看，我们表现得优异一点，这是一个现实。
长安从2006年以后，在自主创新能力建设方面做了非常多的工作。刚开始我们打造一两款产品，也有失败的——坦率地讲，2009年以前基本上没有成功过，很难。
当时打造一两款产品，现在是一批产品。我们现在正推产品的平台化；包括我们对消费者的研究，包括我们的研发能力的建设、整个研发体系和管理体系的升级，构成了现在增长的一个原因，把这些工作做好，才能够持续增长。这是长安“出彩”的原因，未来长安也将会扎实继续把这些工作做下去。
现在来说，难不难？难，搞一个好产品也还是难，但是，体系管理的难更加明显。
长安现在表现不错，是由于我们前几年做了很多工作。其他的企业正好在今年遇到自身的调整期——前几轮产品开发的势头过去了。现在我们可以看到，包括这次车展，其他中国品牌企业的车现在都做得不错，内饰、工艺方面都在大步地进步，当然也包括长安。endprint
自主品牌现在可能是属于一个调整期，好像看似多少连降，明年我认为会迎来一个中国品牌的发展时期。长安汽车是一种小步快跑持续地发展，我认为是这样的态势，行业也是这样。
“战略是比较稳定的”
《汽车商业评论》：从2008年之后的很长一段时间，自主品牌曾经连年亏损，在各种质疑当中，包括大家对长安的质疑——到处建研发基地，很多人认为是浪费钱，为什么不集中在国内进行研发；包括后来换标，包括全国各地的扩张产能基地等等。现在回过头来看，你怎么理解？
张宝林：长安有自己的战略，我觉得长安这几年的战略是比较稳定的，从企业层面来讲，两方面走，坚定不移地抓好自主创新，同时要走好合资合作。这是我们这么多年不变的一个战略，特别是在自主创新方面。
长安这个企业从骨子里都很主张——包括我以及我们的前辈们都主张：造汽车一定要有技术。我们30年前跟铃木公司合作，其实那时候我们的前辈也非常主张，先是学，后是掌握技术。可能是由于这个企业有100多年的历史，有军工的背景，这么多年传承下来的文化有关系，想要真正学会造车。
所以，从我们接到这个工作以后，一直在学习，从合资合作中也学了很多东西，包括管理，但是对于核心技术的掌握，我们认为这还不够。我们历史上曾经有大量的人出去学习，比如说20多年前长安的高管很多到日本铃木公司去研修，去当工人，都做过，但是，这些都不够。
所以，我们就决定学习还是要“走出去”，比如我们设计的第一个海外研发机构就是都灵的设计中心。我们先在那里建立办事处，有什么项目，就找几个当地的公司做，最后感觉都不行，还是要培养人。随后，长安的研发公司注册成立，买了地，添置了设备，然后在当地招人。
我觉得这个成本很低。当地招人比我大量派人出去学习或者大量把外国人请到中国要好。我们大概有200多位专业设计工程师，我感觉效果很好，特别是我们这个公司成立不久，金融危机期间，我们的发展都挺好的，这对老外还是有吸引力的。而且我们的管理也是人性化管理，老外现在对公司都很忠诚。原来那些老外不加班，现在被我们传染了，也是白加黑，也加班。
我认为国外的研发中心还是要继续办下去，跟踪国际先进技术、前沿技术，而且还可以直接承担一个项目。国内主要研发中心总部在重庆，北京也有一个。
某种意义上讲，从合资合作到我们研发的国际化，长安是基于对产业的认识，基于对市场的认识。这个过程中当然有压力。
谈到盈利，确实来说，汽车是烧钱的东西，有失败，但是可以欣喜地说，长安自主轿车由于现在规模上来了，我们每年的盈利相对于上一年有大幅度改善，成倍数地改变，我相信再发展下去是可以产生盈利的。
“体系建设只是起步”
《汽车商业评论》：未来这几年的体系调整建设会在哪些方面？
张宝林：过去我们是“无知无畏”，原来什么都不知道的时候可能胆子很大，实际上越往下走，我越感觉到欠缺越多，前面讲到的体系建设、研发体系，越往下走我越感觉到需要补充的方面越多。
今年长安发布了长安试验验证标准CATVS，汇聚了4000多个具体的试验标准，这是我们这些年不断积累的，零部件大概有3000多个试验标准，一个个进行试验。零部件试验完了以后，还有部件，部件完了是一个大的总成，一层一层的试验，每个都合格了，整车再进行试验。我感觉到越往下走，我们看到的问题越多，感觉到差异会越来越大。
现在从一些指标上讲，还是有很大的进步，比如千台车维修频次已经达到了合资企业的区间。合资企业在中国的数据大概是28～65——每一千台占用的车当中，可能好的大概有20多台车出现过维修，差的大概有60～70台出现过维修，这是国际水平。长安自主轿车，比如逸动、睿骋已经达到了这个区间，进入28～70的区间，但是我希望稳定住，否则就是体系有问题。
这些问题就是下一轮体系建设当中还应该加大力度的，过去没有的试验能力，必须还要建立。
一个五年计划长安投入100多亿（元），下一个五年计划还要投300多亿（元）在实验能力方面。这个体系建设现在只是起步，我认为未来还有很多工作要做。
“品牌建设还是新兵”
《汽车商业评论》：我也注意到长安汽车最近一两年的品牌活动，包括《出彩中国人》。长安在产品做好的情况下怎么样树好品牌也是非常关键的，接下来怎么样进一步出彩，这一块的战略考虑是什么？
张宝林：确实刚才你讲到品牌建设非常重要，原来只是打造一两款产品，单纯搞销售，现在我感觉品牌建设很难搞，我们也试过水，现在也是摸着石头过河，把的品牌构架坚定不移地做出来。
品牌建设的方式上，这几年长安也在不断地创新，从的组织构架开始。我原来当过市场部的部长，市场部是又做产品又做推动，还需要做公司业务。慢慢地，感觉到这样不行，要成立一个品牌部——原来不叫品牌部，叫做企业公共关系部。
一直到今年年初我们完整地建立了一个品牌部，把它和市场部分开，和产品部分开。品牌部就更加单一，从品牌树立的角度，把原来分摊在其他部门的品牌管理者全部集中起来，加大力度。感觉到从自身结构上来讲，这也是我们的发展。
然后就是创新方式，我觉得《出彩中国人》的效果还行，大家基本上知道，但还有其他方式——包括我们的微博，长安的微博一次的信息转发量1400万，粉丝有1000多万，都是实名，以后还会在这方面多做。
在品牌建设方面，我们或许还是一个新兵，要走的路还很长。
“一个企业犹如一个人”
《汽车商业评论》：长安自主品牌轿车、SUV增长是非常好的，但是微车这一块在下降，对未来微车板块是怎样考虑的？
张宝林：长安过去是做微车起家的，确实如此。应该说长安从2006年以后花了大量的力气在做轿车，当时“以微为本，以轿为主”的战略，我认为这个战略是对的。因为那时候我们感觉到微车属于那么一个特殊的市场，如果再往下发展，中国的汽车市场最大的还是在乘用车，我认为这个判断是正确的。
现在可以看到，微车一年的销量大概300万台，基本没有增长，而轿车、乘用车板块是两千万台的市场，所以我们那时候抓这一块是抓对了。
当然，一个企业犹如一个人一样，你抓一样的时候，由于你的能力有限，可能对别的东西就有所忽视，想为但没法为，客观上讲，那两年我们的资源严重不足，全部砸到乘用车领域，对微车我认为是投入不足。比如在研究方面，在产品的规划方面，产能的建设方面，我们还是依托几个老的。
大家知道中国那一代的微车，长安之星那一代的微车，实际上是长安和日本铃木公司共同研制的，开创了10年前微车的先河，国内的微车都向我们学习。但是到那以后我们再往下发展的时候可能还是受到一些影响，资源不够，指望着老微车继续发展。没想到这个时候国内的微车市场也在转型升级，我们在市场上比人家晚两年左右。一个汽车产品开发起码三年时间，这时候就出现了微车异动，我们原来老大的位置受到了影响。
但是，总体长安在微车领域大家还是公认的，还是属于第一阵营。
我们最近也在反思，从去年开始，也没说完全缓过劲来，但轿车基本上看到了一点眉目，在这样的情况下我们又在研究微车。现在对微车进行改革，我们成立了专门的事业部，加强它的研发力度。
长安有7000个研发人员，实际上搞微车的有600～700个，远远不够，要充实它的研发力量。要加上产品，没产品也不行。你可以看到我们的欧诺、欧力威，以及现在研发的一系列的新产品会在明年、后年出来。
微车还是长安一个重要的板块，因为我们认为中国的微车市场未来可能300万台，最多400万台、500万台，但是微车的形态可能还会发生变化。endprint
