近两年是中国汽车零部件企业国际化发展最快的一段时期。在中汽协近日举办的零部件年会上，一些扎根于国际市场的中国零部件企业毫不忌讳地谈历史、谈失败、谈资本市场、谈国际化经验，从这些发展历程可以看到，机遇面前中国零部件企业实行海外并购眼界胆识，以及规避交易风险的策略、解决争议的智慧、管理对接和文化融合的经验、并购后业务模式的革新……
万丰迈入
智能制造全球一流企业行列
2016年3月24日，万丰以3.02亿美元并购了全球最大的焊接机器人公司——美国派斯林，这场历时5个月的海外并购是迄今为止国内机器人企业规模最大的一起跨国并购案，万丰就此迈入智能制造全球一流企业行列。
万丰集团副总裁江玉华告诉记者，此前万丰业务主要集中在铸造自动化领域，市场容量相对比较小，要到主板去上市的话有一定差距。为了对这一行业进行重新定位，万丰用了一年的时间进行深入的调研，在铸造以外找到了机器人最大的领域——焊接，又在焊接里面做了细分找到了行业细分里的龙头企业美国Paslin公司。
据悉，此次收购成功的一个最重要因素源自于万丰科技拥有的独特企业文化。万丰科技得知消息比较晚，当竞争对手已经递交了标书时，万丰刚开始听取管理层报告。那时已经有多家美国财务和策略投资人对派斯林表示了强烈的兴趣。万丰是20多家竞争对手中唯一一家中国公司，并未受到特别重视。但是随着工作的展开，万丰逐步地被卖方重视起来他们参观工厂时对细节的关注，对高管的密集访谈，抓住问题核心的能力和所有尽调团队推进的速度都使得派斯林的管理团队和卖方越来越看好万丰。
并购之初万丰董事长吴锦华开诚布公，详细介绍万丰科技，将会如何展开工作，并购后与派斯林将是怎样的关系。派斯林管理层很明了清晰，他们当时都很激动，当场就说会协助万丰科技开拓中国市场。有机会去中国看看并开拓中国市场，他们也会很有成就感。整合后派斯林的高管基本都在位，目前做的也非常开心，双方融合的非常好。
收购的最后一个难关是文化融合，文化融合得做在前头，卖方会从各个方面评估买方是否符合他们的原则，这会是很重要的考量。文化认知的意识在制定国际化战略的时候就要有，要提前做好文化认知的准备，即使不收购，也要做好这方面的准备，一切做在前头。要让被收购方感到他们的文化及各个层面被充分的尊重，这是第一步。在很多收并购当中，卖方在评估买方甚至谈判的过程中，会从一些细节当中看出他们是否有被尊重。相关负责人介绍万丰科技在谈判中非常尊重对方的习惯，严格遵守游戏规则。同时非常重视人才，通过人力资源公司对派斯林每位高管进行个人评估和面谈，以增强彼此了解，得到了派斯林管理层的一致认可。这些都是很细很繁琐的工作。正是由于万丰科技每项工作都做得非常到位，所以最后一轮竞标时，跟万丰科技竞争的只剩下一家出价较高的北美公司，但是最后卖方选择了万丰科技，因为被收购方管理层一致认可万丰科技，认为万丰看重他们，并入万丰科技会有更广阔的前景。
智鼎美国合伙人及执行董事于滨认为，对于不同的文化要持开放的态度，求大同存小异。中国企业海外收购常犯的错误是可能觉得自己携资本而来，把自己的意愿和管理风格加诸于被收购企业上，在实际操作中会不太尊重卖方和管理层的习惯和文化，这样会在收购中造成一系列的问题，而且也非常不利于收购后的企业整合。所以我们建议中国的企业一方面要充分维护自己的核心利益，择善固执同时也要放软身段，在交易过程中不仅要尊重对方，更要学习和了解对手，这样才能百战不殆。当然这几年中国企业在海外并购中越来越成熟，但是多多少少会有这方面的问题。顾瑋谈到中国汽车零部件行业已经到了海外收并购的高潮，未来还会持续一段时间。有一个大背景是，国内汽车零部件企业和国外企业核心技术相比还比较弱，所以汽车零部件企业掌握核心技术最快的就是通过海外收并购。并且政策也支持，中国政府从2014年之后的三年开始有将近100亿的专项资金，特别支持汽车零部件企业海外收并购。另外国际趋势也使得汽车零部件企业不得不思考海外收并购，走国际化的道路。整车厂对供应商的要求不仅仅只是供应商的角色，未来整车厂所期待的供应商应该扮演的角色是供应商怎么配合整车厂的国际化，提供完整的解决方案，国内汽车零部件企业必须朝这个方向走。
此外，要秉持包容、公平公正的原则。并购后可通过线上线下的方式，由收购方和被收购方共同提供想法。线上可以做文化融合的平台。线下像万丰科技的例子，交割后，他们立刻在四个工厂，由收购方和被收购方的团队共同和所有的员工召开发布会，提供万丰科技的介绍，使并购过程中完全没有参与的员工对万丰科技有全面的了解，还有人员和高层人员互访，增进彼此了解，突破文化上的障碍，从整合走向融合。
万丰的国际化发展可以分为三个阶段，第一个阶段：1994-2000年，万丰实现了市场与品牌的国际化。第二阶段是2001-2010年，实现了技术与人才的国际化。第三阶段是2011-2020年，实现了产业与资本的国际化。
谈到海外发展的经验，江玉华认为一个好的国际并购首先是战略先行，“善奕者谋势，不善奕者谋子”。“十二五” 期间，万丰利用资本市场平台，整合海内外上下游资源和行业细分市场的龙头企业，应对环境的挑战，实现从经营国际化向资本国际化转型升级，从市场国际化向产业国际化转型升级。近期万丰又颁布了“十三五”战略，接下来五年当中会加大并购力度，并购标的不会少于100亿。未来万丰要将万丰奥特打造成“大交通”领域先进制造业领跑的全球化集团公司，将万丰锦源打造成行业细分市场领跑的国际一流金融控股集团。另外，应该坚守底线。这既是指要做自己擅长的领域“有所为，有所不为”，也是指要将国外先进技术到中国落地，为我所用。同时还要注意目标公司必须价格合理，能够实现双赢。
保隆并购北美老厂
赢TPMS先机
不同于国内多数零部件企业，保隆从海外市场发家，将全球市场作为目标，在细分行业走出了一条自己特色的发展之路。
目前，保隆在美国、加拿大、德国、波兰、捷克、匈牙利、罗马尼亚、香港等地创建8家海外子公司和1个分支机构，产品在全球80多个国家和地区有销售，是福特汽车、通用汽车、大众汽车、克莱斯勒汽车、北京奔驰、北京现代、标致雪铁龙汽车、日产汽车、一汽夏利、比亚迪、奇瑞、上海汽车、一汽海马、佛吉亚天纳克、康奈可、EMCON等国内外知名汽车厂商和汽车零部件厂商的供应商。
该公司总裁张祖秋认为，保隆之所以能取得如此优异的成绩，与海外市场的开放性以及规范性有很大关系。“由于海外市场相对于国内市场来说发展较为成熟，对外来产品的接受度和开放性也就比较高。在这种市场环境下，企业之间的竞争更多的集中在产品品质，价格竞争力以及可以提供的服务水平上。”除了对公司发展的有利条件，张祖秋表示海外市场对零部件企业的要求也要远远高于国内市场。在宽松的市场环境里，公司实际面临的检验和挑战却是更加严格的，所以保隆从初创开始就按照海外市场所认可的规则来严格要求自己，以这样的价值观来指导自身的营销和制造。
对此，张祖秋特意谈到了并购美国拥有百年历史的Eaton下属公司Dill的经历。
早在2003年，保隆就与伊顿有业务往来。获知其出售Dill工厂的消息已经是2004年底了。同年12月份与其联络收购事宜时，伊顿已经正在秘密与一个三方联合的收购方进行接洽。保隆能获得这一消息让伊顿负责人很是吃惊。
张祖秋将它归功于保隆对合作伙伴了解和对市场的精准判断，他分析：“我们当时为伊顿代工气门嘴产品，提供的产品成本低质量好，而原配业务仍由美国Dill工厂做，成本高且一直在亏损。另外，我们知道伊顿曾考虑过来中国设合资企业，只打算用一些老化的设备作为投资，这样在国内没能找到有意向的合作伙伴。基于这些原因，保隆分析伊顿可能要把这块业务卖掉。”
经过与三家企业联合体的竞争对手的角逐，保隆完成并购，在获得技术、扩宽销售渠道、绕开市场进入壁垒、降低成本等方面取得重大突破，顺利实现了公司海外生成与制造及在行业内的升级。
并购后的业务重组是Dill公司成功运营、实现海外生产与制造的关键。保隆的措施是先对Dill公司原来经营亏损的原配气门嘴业务进行玻璃，将主要原配客户转移到保隆采购，从而使保隆成为了福特、通用和克莱斯勒的轮胎气门嘴供应商，进入门槛较高的原配业务。然后将Dill公司赖在美国自行制造的价格竞争较激烈的产品全部转移到伤害又保隆生产，部分设备转移到国内，实现成本的最大幅度下降，从而提高了Dill的销售和营业能力，使Dill的销售达到了保隆气门嘴总销量的40%左右。同时，公司还利用Dill公司在轮胎气门嘴方面的品牌、技术积累，重点经营汽车电子领域新出现的高技术产品TPMS（轮胎气压监测系统），成为美国PTMS售后市场的领头羊。
保隆的成功经验首先是群求当地合作伙伴，利用合作伙伴当地的资源、销售能力，克服新环境带来的困难。二是全责合适的外派人员，除了业务能力、管理能力、外语能力等基本能力外，主要选择经过较长期的了解、认同企业的文化、责任心强、能够适应不同文化的人员。三是建立激励和考核机制。制定战略规划、年度计划和预算，设定考核指标，对主持海外公司的外派总经理实施股权奖励，确保海外公司能够贯彻母公司的战略意图。四是健全财务制度和内控制度。五是将海外公司是做母公司特殊客户。
投资需要远见，更需要稳健，考验更在未来运营。
对于外界普遍认为的目前是投资欧盟的最好时机，张祖秋提出，虽然投资并购机会很多，但是投资选择一定要慎重，“目前虽然欧洲的并购机会很多，但是不能盲目，要从自身的产业策略出发，认真分析彼此的优劣势，看是否能优势互补。这不仅决定了投资的成败，也能有效推进并购工作的开展。”
上海保隆汽车科技股份有限公司曾经在德国进行过一次并购尝试，虽然因员工接收问题产生分歧导致项目最后没有成功，但是公司之所以能够在并购竞争中鏖战到最后一轮，完全是因为自身与德国这家企业能够优势互补，这也是对方看重他们的原因。
“我们的并购是有备而去的，建立在大量调研和仔细分析的基础上，包括彼此的优劣势分析。”张祖秋告诉记者，之所以选择那家德国企业进行并购，主要看重对方在汽车电子行业全球排名前五的实力，具备高端的客户群、丰富的技术积累、优质的渠道资源和雄厚的公司实力。“当然，对方的劣势在于他们隶属的大集团没有把他们作为主要产品线，使得该企业自身受到很大局限。而对方能选择我们，也是因为我们企业在北美的业务基础较好，而他们公司的产品线又对我们战略意义很大。双方资源非常互补，所以谈判工作进行的很顺利。”
上海保隆的这次并购一路顺风顺水，一直鏖战到最后一轮。
“最后只剩下我们和德国的一家公司，最后我们落败。”张祖秋说“德国竞争对手最后胜出的原因是：全部接受被并购企业的所有员工。我们没有接受这个条件，这并不是因为我们不熟悉德国法律，而是从未来运营成本及风险角度考虑的。”
张祖秋告诉记者，他们的决策是经过慎重的评估和考虑的。“并购时我们聘请了德国当地的法律及财务顾问，这些专业人士给了很多意见。法律顾问把德国劳工法相关规定说得很透彻，财务顾问帮助我们制定了详细的后续业务预测模型以及投入成本和费用。根据分析，这家工厂的员工富余人数达70人。如果全部接收，意味着人力成本投入超标；而众所周知，德国劳工法非常严格，没有充分的、法律允许的理由，是不能解雇员工的。因此，从未来管理风险及成本控制的角度考虑，我们没有选择全部接收，虽然也知道这可能意味着并购失败。”
最后，上海保隆在并购竞争中遗憾败北。但是两年后再回看当时的决策，张祖秋非常欣慰，“事实证明，我们的决策是正确的。因为2012年-2013年欧洲汽车产销量下滑趋势明显，再加上这么多员工的成本投入压力，作为外来投资者，经营起来会很困难的！”
而这种具有远见的决策是建立在专业分析和判断上的，张祖秋认为这也是他们进入欧盟市场这么多年的一个宝贵经验和体会，“对外投资肯定是要做足功课的，我们国内的企业往往不太愿意在投资前期花很多费用聘请专业咨询和顾问，但这些是很有必要的，否则后期运营会出现很多问题，包括税务，环保，劳工等。当然，有了专业的建议之后，更考验企业的是结合自身和市场实际进行理性决策的能力。”
天海同步
一桩将撬动产业链的并购案
9月26日，天津天海同步集团泰特机电全资收购欧洲最大的新能源汽车轮毂电机生产商——荷兰e-Traction Europe B.V公司。尽管很多人对轮毂电机并不熟悉，但在汽车业，这是个不折不扣的大事件。
据了解，总部位于荷兰阿陪尔顿的e-Traction公司成立于1981年，在电动动力传动系统领域拥有超过30年的丰富经验，轮毂动力传动系统的开发始于上世纪90年代末期。截止目前，e-Traction公司所拥有的发明专利高达200多项，其产品已在欧洲8个国家的大巴、公交车上应用，装配其产品的车辆已经在路上跑了8年，他们的技术也已开发到第三代。
天津天海同步集团董事长吕超认为，中国汽车零部件行业虽然规模庞大，但缺乏核心零部件的高端技术，不能再让新能源汽车领域成为国产零部件的伤心地，运用全球资源，借助资本力量进行并购，不失为快速发展的好途径。此前不乏成功先例，在整车领域，吉利收购沃尔沃已做出榜样；在零部件领域，这两年跨国并购案也频发。轮毂电机技术是引领先机的高端核心零部件技术，如能全资收购，则意味着从此完全为我所有。
湖北泰特机电有限公司是天津天海同步集团在湖北荆门高新区·掇刀区投资建设轮毂电机项目所设立的子公司，今年7月落户，项目总投资6亿元，占地100亩。该集团是一家高科技公司，集自主研发、制造商用车核心零部件、电子控制技术、商用车全系统传动等为一体。
行业里一些人认为，轮毂电机堪称纯电动汽车的终极解决方案，尽管在产业化之前还有不少问题需要解决。因为，这种技术使汽车由中央式驱动改为分布式驱动，省掉变速器、传动轴、差速器等传动部件，将动力、传动和制动装置整合到轮毂内，实现了新能源汽车发动机、变速机的一体化，从机械驱动转为电驱动。这如同乔布斯认为点击屏幕一定要用手指，而不是用触屏笔一样，是最直接、最高效的驱动方式，是未来发展的趋势所在。
两年前，吕超接触到著名的美国轮毂电机公司Protean Electric，开始了对轮毂电机技术的了解。一年以前，出于对这一技术前景的“信仰”，他入股Protean，是当时惟一的产业投资者。不过，彼时业内大多数声音认为轮毂电机技术过于“未来”，很难近期实现产业化。吕超却有纵万人拦阻，我往矣的决心。
天海入股Protean仅半年，行业气氛起了微妙的变化。亚太机电、万安科技等公司进入轮毂电机行业，一时间，投资轮毂电机的公司忽然多了起来，有关轮毂电机的报道也热闹了，一些之前绝对质疑的专家，也对这一技术饶有兴趣了。更有重庆交通大学教授王健公开表示，轮毂电机在欧洲客车上已经实现产业化，而我国的新能源客车发展却被电池一叶障目了。
总部位于荷兰阿陪尔顿的e-Traction公司成立于1981年，在电动动力传动系统领域拥有超过30年的丰富经验，轮毂动力传动系统的开发始于上世纪90年代末期。截止目前，e-Traction公司所拥有的发明专利高达200多项，其产品已在欧洲8个国家的大巴、公交车上应用，装配其产品的车辆已经在路上跑了8年，他们的技术也已开发到第三代。
天津天海同步集团董事长吕超认为，中国汽车零部件行业虽然规模庞大，但缺乏核心零部件的高端技术，不能再让新能源汽车领域成为国产零部件的伤心地，运用全球资源，借助资本力量进行并购，不失为快速发展的好途径。此前不乏成功先例，在整车领域，吉利收购沃尔沃已做出榜样；在零部件领域，这两年跨国并购案也频发。轮毂电机技术是引领先机的高端核心零部件技术，如能全资收购，则意味着从此完全为我所有。
完成对e-Traction公司的并购后，泰特机电将具备轮毂电机的核心技术优势，并能加速在新能源商用车领域的推广应用。根据规划，泰特机电将通过三大机构开展业务，首先是荷兰的e-Traction，此次并购保留了原有的外方管理团队，荷兰公司将作为泰特机电的全球研发中心，负责基础业务的研发；其次是位于上海安亭、2400平方米的应用研发中心，负责本土化的应用研发及市场营销推广；还有湖北荆门的工厂将于2017年底实现量产，一期目标是到2018年实现2万套产量，未来目标是要成为全球最大的轮毂电机供应商。
在市场推广方面，泰特机电计划通过与母公司天海同步集团密切合作，通过产品的本土化研发和推广，首先占领国内公交车、物流车等新能源商用车市场，其次向农机、工业、高铁等领域扩大市场份额，进而协助天海同步集团更深入地进军欧洲市场。
对于此次收购，业内人士给出了很高的评价。中国欧洲经济技术合作协会副会长、自主汽车协会会长李庆文表示：“这是中国企业掌握核心零部件高端技术的成功案例。”同时，中国汽车自动变速器创新联盟秘书长李盛其认为：“新能源客车的市场主导权在中国，技术也在中国，这次全资收购后，我们占有全面话语权。收购后，能实现合作双赢和中国客车产业、电机产业的赶超。”
近几年，在风靡全球的新能源浪潮中，新能源汽车动力系统发展可以分为三个阶段，第一代是中央电机集中驱动技术，第二代是轮边电机技术，第三代是轮毂电机技术。与前两代技术相比，轮毂电机技术具有更加高效、节能、轻量化、小型化等诸多优点，能有效解决新能源汽车成本、能耗等问题，是未来的应用趋势。
在市场反馈方面，目前，已经有大型客车企业对泰特机电表现出浓厚兴趣，积极准备开发样车。业内人士预计，三四年后可实现产业化，一旦大规模推广，当前的城市公共交通生态将被重塑，减少变速器的应用，挑战传统产业链，e-Traction在电控方面的技术优势也会提高我国对电池、电机和整车的电子控制能力。
从某种意义上来说，此次并购将带动轮毂电机技术产业化进程的全面换挡提速，中国新能源汽车传动系统产业化变革的新时代已经到来。
