于杰
智慧地对待群众运动
1958年，一汽同全国一样进入“大跃进”的年代，在新形势面前，郭力喜忧参半。喜的是：这一年一汽取得了许多丰硕成果，生产上实现了多品种，如翻斗车、洒水车、消防车等；试制了“东风”“红旗”轿车；以班产百辆份为内容的班组生产能力大检阅，群众意气风发，斗志昂扬。忧的是：如何把群众的积极性引向正确的方向，使汽车生产健康持久地发展下去。一汽从1956年10月15日正式开工生产才一年多的时间，大量流水的秩序刚刚建立，正在日趋完善，这时千万不能打乱正常的生产，所以他经常到处宣传：大跃进就是在正常生产的轨道上加速运转的观点，生怕“大跃进”的浪潮冲击正常的生产。
在群众运动高潮中，郭力既不随声附和，也不给群众的热情泼冷水，而是进行深入细致的调查研究，让事实来说话。他组织了专门力量在1957年生产能力查定的基础上，对每个小组进行“四查三定”。经过两年多的努力，终于查清了1960年底全厂的实际综合生产能力，这第一手资料为班产百辆份奠定了可靠的基础。
1958年下半年，汽车厂生产上形成了三条战线齐头并进之势，互不相让，争设备、争面积、争人员之事时有发生。面对这种情况，郭力说“不能这样撒胡椒面，要缩短战线，集中力量打歼灭战。”后来于1959年1月7日中央确定确保“红旗”，停止“东风”，才胜利完成建国十周年为中央领导首批换国产“红旗”轿车和“红旗”第一次参加天安门游行，接受毛主席检阅的任务。
1960年，在考虑工厂计划的时候，郭力曾经提出企业整顿的问题。他认为企业经过前几年急风骤雨式的“大跃进”运动，出现了许多新问题，现在急需为企业提供一段休养生息的时间，集中精力解决一批突出的问题，如加强生产纪律、改善设备工装的技术状态、扭转产品质量下滑的趋势，尽快恢复正常的生产秩序等。但是，由于当时全国仍处于“大跃进”的氛围中，作为国营大厂的一汽，自然不能脱离大环境而自行其是，另搞一套。所以1960年度的工厂工作计划，仍然沿用了“大跃进”时期的一些提法和基本措施。郭力关于企业要进行一次整顿的意见，并未写进计划里去。
1960年下半年，一汽连续发生了两起重大质量事故，惊动了省委直至中央，引起了中央和省委严重的关注。一汽党委分别向中央和省委写了检查报告。省委在批示中指出：这两批车一是出口，一是军用，质量问题不仅在经济上带来了损失，而且政治上、国际上也造成了不良后果，问题颇为严重。批示指示汽车厂结合整风运动，发动一次群众性的质量大检查，立即采取措施予以纠正，切实保证产品质量，检查结果及措施要向省委及中央报告。这一事故及其影响之大，在一汽历史上是前所未有的，对全厂职工自然震动很大，也促使郭力更加坚定了整顿企业的决心。
不止于整顿的整顿
1961年1月，党中央对国民经济作出了实行“调整、巩固、充实、提高”的八字方针的决定，郭力立刻从二季度起，先后组织召开了检查、机动、工艺、安全、工具、物资等六个专业代表会，对全厂范围内的工艺管理进行了整顿，使工艺管理逐步走上了正常管理的轨道。
代表会创举
其实，在中央公布《工业七十条（草案）》，并指定一汽为第一批试点单位之前，一汽就已经开始调查研究，着手准备。先是于1960年底由孟少农副厂长率领质量调查小组赴包头、呼和浩特等地访问用户，实地了解“解放”汽车质量情况。1961年4月，郭力和党委副书记方前分别带领厂办、党办工作人员深入到不同类型的单位，对企业存在的主要矛盾和问题做专题调查，郭力亲自拟定了30个调查专题。调查报告陆续上来之后，由厂办张瑛组织定稿、付印，并发至全厂各单位。
同时，各职能处室和车间领导也都闻风而动，就各自关心的问题展开调查研究。在企业整顿中，把技术管理系统的重大问题交给专业系统代表会的代表们来审议、决定。这也许是一汽整顿工作的一个特色，郭力的一个创举。首次专业系统代表会，是1961年4月7日至19日召开的技术检查专业系统代表会。通过这次会议，使技术检查系统的管理工作很快地正常运转起来。此后，按照这一基本做法，结合各专业系统的特点，又继续召开了工艺、机动、工具、安全、物资等专业系统的代表会，都取得了明显的效果。
1963年10月，为迎接部、局技术整顿复查而准备的总结材料中，提到了专业代表会所起的重要作用。郭力认为，企业整顿是在特殊的历史背景下企业所采取的特殊措施。整顿的工作量很大，时间又很紧迫，所以不能用常规的办法解决问题。他认为企业代表会的最大的优势在于，代表们都来自专业系统，包括领导干部、专业技术人员和基层的骨干，他们具有丰富的业务知识，长期工作的经验，对本系统的情况熟悉了解，他们的意见具有一定的权威性。加上代表会准备充分，又采取不闭幕的形式，为代表们提供了充分思考和研究解决问题的时间和空间。所以，这就大大提高了企业整顿的质量和速度，过去要几个月，甚至一年半载都难以定下来的事情，现在通过几个代表会就统统解决了。
生产管理整顿
在代表会期间，郭力发动职工对解放牌载重汽车的全部生产工序进行了逐个的检查和鉴定，系统地修订了工艺文件，使工艺管理走上了正常轨道。郭力从健全现代化大企业技术管理的实际需要出发，提出“应将‘大跃进中过度分散了的工艺技术力量按照集中与分散相结合的原则进行改组。”如在这次改组中，将过于分散的工艺装备设计力量，采取适当集中的措施，重建了中央设计室，较好地解决了基层生产车间有关的设计要求。实践证明，通过工艺系统专业代表会的召开和会议期间采取的一系列措施，以及会后按实际需要重建工艺处的措施，使工艺系统的工作较好地保证与促进了以后的汽车生产与发展。
在企业整顿过程中，郭力还注意了汽车生产能力的查定工作。为了搞清全厂生产能力的实际情况，剔除在“大跃进”期间出现过的过高追求产量翻番的虚假现象，他组织有关处室的同志下到各基层生产车间调查生产能力情况，着重调查1957年至1960年4月间的对比情况。经过群众的查定和专业队伍的调查分析，以及在1963年国家经济形势好转以后满负荷生产的检验，查实了已有90%工艺设备达到班产65辆份的生产能力。在查实生产能力实际状况的基础上，郭力在1963年组织专业人员在调查研究和论证的基础上制定了工厂近期的发展规划，确定用3年的时间采用填平补齐的办法，使解放牌载重汽车生产能力由原设计的年产3万辆份提高到年产4万辆份，并通过建立专业生产阵地的方法，使越野车的生产能力达到年产3000辆份，红旗牌轿车的生产能力达到年产30辆份，一汽在3年内实现年产43030辆汽车的生产纲领。这个工厂生产规划的制订，极大地鼓舞了一汽职工的生产热情。
经济管理整顿
1963年二季度，企业整顿工作转入以经济管理为重点的全面整顿阶段。郭力亲自担任经济整顿领导小组组长。最终确定以整顿原始记录、计划编制秩序、厂内核算价格、计量工具、定额五项内容为重点：1.原始记录的整顿包括全厂各种原始记录，每项原始记录都明确规定了统一格式，统一填写方法，而且要对填写人进行培训。2.计划编制秩序，以生产技术、财务计划为内容，都明确规定了综合计划和各项专业计划的编制秩序，再加上经济计划处拟订的综合计划编制秩序，汇总成全厂的计划编制秩序。3.厂内核算计划价格，包括全厂生产的各种车型、各种零部件的互供价格，协作配套件价格等等，所有厂内核算价格要求全面修订，重新印刷成册，由经济计划处统一颁布执行。4.计量工具，坏了的要修理，不准的要核正，缺少的要补充，不足的要增设，使其计量准确、完整，为厂内经济核算提供准确的依据。5.定额，包括各道工序的工时定额、动能消耗定额、工具消耗定额等，所有定额要进行修改、补充，使其便于考核。郭力要求，这五项内容，各专业处要制订具体的整顿计划，明确负责，明确实施的步骤，整顿完成后还要进行验收。
在经济管理整顿时，郭力真抓实干，在自己的办公室里和计划财务处的同志们一起审定原始凭证。他对每一种原始凭证的内容都仔细审阅，并不时提出问题，遇到重复的、可以合并的，或者没有实际用途的，或过于繁琐的，都一一剔出来，或取消或修改，把原来多达2000多种的凭证、报表减少到了900多种，并重新编写目录，由企业组织科统一管理。
建章建制
一汽的企业整顿于1961年4月开始，到1963年底，经一机部验收合格，宣告结束，历时近三年。三年多整顿的成果，必须用规章制度将其固定下来，做到有章可循，有据可查。
郭力对建章建制要求很严，充分吸收组织设计和建厂初期的规章制度的可行部分，制定出符合整顿工作成果的文件。他对企业组织科的同志说：不要急于起草组织机构和规章制度的方案，重要的是必须对一些深层次的问题进行认真研究。他举例说，苏联斯大林汽车厂提供的《生产组织设计》我们已经沿用数年，对其中的具体内容有不同看法。“大跃进”时把技术监督工长和调整工取消了，说它是“一长制的流毒”；把计件工资也取消了，认为这是搞“物质刺激”、“金钱挂帅”。类似的问题还不少，对这些问题都应该认真研究，作出正确的评价。郭力还说，在评价一项企业管理制度时，客观标准就是要看它对生产是否有利。
郭力还建议企业组织科去吉林省图书馆借来《大清会典》和李鸿章撰写的关于清政府枪炮局体制机构的著作。他认为学习前人的经验可以增加知识，开阔思路。后来终于借来了这两套书，但由于是文言文，组织科的同志读起来很费劲，还得请郭力讲解。
到1963年末，全厂共制定了工艺管理、设备维修、质量检查、生产调度、工具管理、物资供应、安全生产、经济活动分析、劳动工资和会计核算等十个方面的制度。并按照集中领导与分级管理的原则，调整了体制机构，理顺了关系，同时全面查定了生产能力，在此基础上，组织满负荷生产。至此，圆满完成整顿工作，达到了国家验收标准。
两个论断
郭力在一汽有两则广为流传的论断：第一个是“跃进是在正常的轨道上加速运转。”他认为，有些事物，可以在正常的轨道上加速运转，也可以说如果在正常的轨道上加速运转，有些工作可以实现“跃进”，但一离开正常的轨道，就不但不是什么“大跃进”，而且跑到邪路上去了。在这一观点指导下，他看一汽当时有的工作就没有“在正常的轨道上加速运转”，因而，产生了偏差，造成了损失。虽然在那特定的历史形势下，他也无能为力，而他为此做了一些“泼冷水”的工作，甚至“纠偏”的工作，对一汽在“大跃进”中减少损失发挥了作用。
第二个是：对“管理、服务和监督的关系”，郭力作了一个形象的比喻——“理发员的作用”：理发员是管理者，是为理发人服务的。理发时，理发员让你往后仰，你就得往后仰，让你歪脖子，你就得歪脖子。因为他是管理者，他要把你的发理好，美观大方，不这样摆弄不行。你说我就是不服你理发员管，那结果无非两条：一是不理了；二是随便乱动，不听指挥，那可就说不定剃头刀啥时伤着你。而相反，管理者要给被服务者创造好条件，不能这姿势也不行，那姿势也不行，使被服务者为难。也就是说，职能部门一定要有规章制度，而这些规章制度从根本上讲，是有利于被服务者的。这个论断的主旨在于：职能部门要严格执行规章制度，广大职工可以监督管理部门，但要严格遵守规章制度。这于工厂的发展和建设有百利而无一害。
这两个论断甚至成为了很多人的工作信条。
