孙健
“我们只知道中国的产品，却不认识中国的公司”，诺贝尔经济学奖得主约翰.纳什曾经这么说过。
虽然今天最大的中国企业早已是财富全球500强企业排行榜上的常客，并且屡屡进入前10强阵营，但在评价全球最有影响力的品牌排名上却始终名落孙山。在品牌评价组织Interbrand公布的2012世界名牌100强名单上，竟然连一家中国企业的品牌也没有！ 这不能不让中国的企业家们感到汗颜。
在上述品牌100强中，除了有约30%或30个品牌是纯粹的产品品牌外，70%都同时是企业品牌和产品品牌，更有约14%的上榜品牌完全是服务型企业或B2B企业的企业品牌！企业品牌的重要性由此可见一斑。
尽管表现形式多种多样，但中国汽车制造企业普遍对企业品牌的不够重视却是一个不争的事实，其结果是中国汽车制造企业的企业品牌普遍偏弱，在全球范围内缺乏与其经济地位相称的企业影响力。
今天的中国汽车制造企业正在加快走向世界的步伐，为了能够从根本上改变过去单纯地靠比产品拼价格来自下而上渗透市场的做法，中国企业应该更多地向其他在国际化方面已经获得成功的跨国企业学习，学会运用品牌的力量来自上而下地影响市场决策的进程。
从这个意义上说，许多成功的跨国企业在中国市场上先树企业品牌后推产品的做法是很值得我们学习和参考的，尤其对于大多数中国汽车制造企业来说，强势的企业品牌对旗下产品具有非常明显的背书作用，强势企业品牌一旦建立，不仅能够加快对新兴海外市场的渗透速度，也能促成海外并购和联盟的机会和形成对于竞争对手的相对优势。
所以，所有有志于扬威国际市场的中国汽车制造企业都应该把强势企业品牌的打造作为一项优先工作来开展起来，希望在不久的将来，我们会看到越来越多中国企业的品牌，而不仅仅是产品能够扬名全世界。
何为企业品牌
企业品牌是“以企业名称为载体对内外部作出的关于本企业与众不同的文化、愿景和用户体验等差异化价值的承诺”。
时下许多企业领导人对企业品牌的认识非常有限，有些企业会简单地将公司名称或缩写混同企业品牌，却对其如何定义和规范使用不闻不问；有些企业会为企业品牌去注册和规范其标识设计，但却没有对企业品牌的内涵确认和沟通的有效管理给予足够的关注。
这里的核心问题还是因为没有将企业品牌作为企业最重要的战略资源之一来进行管理。关于企业品牌有很多的理解误区有必要在此加以澄清。
首先，“企业商号不等于企业品牌”，因为尽管每个企业都有其相应的商号或名称，但并非所有的企业都有严格意义上的企业品牌。从品牌的完整定义上来说，任何品牌必须具有其相应的内涵（如核心价值、品牌承诺、品牌个性等），因此仅仅只有形式而没有明确内涵的商号还不能算是真正意义上的品牌。
其次，即使在产品品牌和企业品牌名称相同的情况下，“产品品牌也不等于企业品牌”，因为这两者的受众不同。产品品牌通常的直接受众是产品（或服务）的用户，稍微宽泛一点是包括价值链上下游的合作伙伴如供应商和经销商，但企业品牌的受众要广泛得多，除了上述的三者，还包括企业的员工、竞争者、股东/投资者、一般（非潜在用户）公众、媒体和政府主管部门等。正是由于这两者的作用不同，才需要加以区隔和分别管理。
今天在品牌管理理论和实践都相对成熟的跨国企业中，有意将企业品牌和（同名）产品品牌加以区隔和分别管理的例子比比皆是，比较典型的做法是用不同的文字标和图形标组合来加以区别。比如德国大众集团企业品牌用文字标“Volkswagon”，而大众汽车产品品牌则用图形标VW，而戴姆勒公司则用戴姆勒来命名企业品牌以避免与下属梅赛德斯奔驶产品主品牌的混淆。
创造差异化
企业品牌为什么对汽车制造企业那么重要？那是因为企业品牌更容易创造竞争对手难以复制的差异化。
产品/服务可以是雷同的，但背后的企业（组织）是很难雷同的。譬如同样是紧固件，客户对产自一家名牌企业的产品和一家无名公司的产品所给予的信任是完全不同的。
做强了企业品牌便能够给旗下产品品牌更多自由发挥的空间。在企业品牌内可以注入一些长期和事关重大的价值（例如客户对公司和产品的信任、社会责任感等），因此企业品牌的影响力相对比较长远。
一旦做好做强了企业品牌，再推出新（产品）品牌就很顺手。比如通用电气先通过企业品牌强调其全方位的能力，随后推出以GE企业品牌背书的产品等，就更容易在市场上取得成功。
也正因为这样，企业品牌是所有品牌资产中最稳定也最重要的战略资源。产品品牌可以不断推陈出新，百年老店可以卖新药，但企业品牌强调的是传承和历史。
企业品牌对所有类型的企业都很重要，但对汽车制造企业就更为重要。这主要是由于汽车产品的采购通常金额高风险大，决策参与者往往会以选择风险更小的方案来保护自己，所以居于领导地位的企业品牌往往能够在采购决策中发挥非常强的影响力。
对于任何一个结构完善的品牌体系而言，企业品牌通常居于整个品牌体系架构的最顶端，统领整个企业的品牌体系。正因为如此，企业品牌的重要性体现在可以用最大的经济规模效益来同时提升旗下所有品牌的地位和加快下属新品牌或新产品的导入。
从这个意义上说，企业品牌对大型汽车制造集团的作用就更为突出了。
先天不足
当今阶段，大多数中国汽车制造企业的企业品牌先天不足。
先从对企业品牌的命名上来看，由于历史原因，大多数中国企业的命名非常雷同。打开任何一本中国企业名录，你便不难发现一个有趣的现象，那就是有太多的企业品牌是用地名加产品名的方式来命名的，如上汽、北汽、广汽、玉柴、上柴、大柴等等。这样既给中国企业品牌的应用带来了极强的地域和产品的局限，又缺乏品牌标识所应当具有的独特性和可辨识性。endprint
其次是对企业品牌的管理和维护，许多中国企业对哪个是企业名称哪个是企业品牌完全没有清晰的概念，基本上是不加区别地来使用。
大多数中国企业对企业品牌采取一种听之任之的态度，在许多情况下企业内既没有专职部门来管理和授权，也没有明确的规范和流程来约束。于是便有了那种无论是与企业有关无关的单位都在随意使用企业品牌的乱象，甚至企业周边的各种小店都通常会以企业品牌来做号召。
更严重的是，许多中国汽车制造企业的企业品牌往往和产品品牌或业务品牌混为一谈，在给产品命名上不加区别地关联上企业品牌也是很普遍的现象。
种种现象都表明，今天大多数的中国汽车制造企业都还没有将企业品牌作为一个最重要的企业战略资源来重视和培育，更离国际化的要求相去甚远。在推动本企业的产品走向国际市场的过程中， 没有什么能比塑造一个良好的企业品牌形象更能起到“事半功倍”的作用了。
由于广大不熟悉中国企业历史和运作方式的海外合作伙伴和客户普遍地希望通过有高辨识度的企业品牌来减少决策上的风险，一个能够获得潜在用户和合作伙伴信任的企业品牌往往是企业攻城略地的利器。
以最近几年在海外市场上拓展较快的吉利汽车为例，正是因为其充分借助了企业在成功收购国际著名的沃尔沃汽车后所建立起的企业品牌知名度，从而极大地加快了在海外市场进入和合作伙伴谈判上的进度，而企业也明智地选用了企业品牌来命名海外产品（而不是按其在国内市场的多品牌命名方式）也无疑加快了产品渗透进入当地市场的速度。
因此，如果说那种具有很强中国特色的企业品牌乱象由于历史较长因而在国内市场上还不算太大问题，那它在中国汽车制造企业不断加快国际化的进程中已经成为一个很大的绊脚石。
且不说在由于品牌雷同和读写复杂造成了与国际合作伙伴和媒体沟通时的诸多困难，仅仅因为缺乏清晰的企业品牌定位和有效传播便已经限制了企业品牌为旗下产品提供在进入新市场时所最需要的背书来增强潜在客户的信心的能力。
特别是在时下国际市场上普遍将“中国制造”与“质低价廉”画等号的形势下，一个非常同质化或含糊不清的企业品牌除了因为其无法回避的中国色彩而给旗下产品进入海外市场添堵外，是很难创造额外价值的。
任何有志于国际化的中国汽车制造企业领导人都应该首先将具有国际影响力的企业品牌塑造提上战略的高度来重视，塑造一个正面的和有高辨识度的企业品牌无疑是加快旗下产品海外市场拓展的捷径。
衡量标准
如何衡量企业品牌的影响力？关于品牌价值的衡量方法历来有许多，通常是用财务定量的方法来衡量品牌的价值，但这种方法对于衡量企业品牌并不完全适合。这是因为企业品牌的影响力并不一定完全可以简单地用价值来评估，或者说一家市场价值最高的企业（品牌）也许未必是一家最受尊重或最有影响力的企业（品牌）。
科尔尼公司在长期的项目实践中开发总结了一套独特的企业品牌影响力的评估体系，这套方法结合不同的受众群体，从市场、行业和社会三个维度来全面评价企业品牌的影响力 。
从市场影响力的角度来看，第一个阶段的企业品牌仅仅作为企业的共同标志，作为架构在产品品牌之上的企业品牌，为消费者提供一定的额外的保证（例如质量、可靠性等）。
第二阶段的企业品牌是一个针对所有市场的强力品牌，一个令人振奋的、统一的企业品牌，并能够和所有市场上的所有产品显著地联系起来并有助于改变市场看法和提高营销投入的效率。
第三阶段的企业品牌将是一个既覆盖全市场又能够兼顾到细分市场价值的强势品牌， 这个能够与所有产品显著地联系起来的强有力的企业品牌也能照顾到不同客户的细分有差异化的价值取向。
从行业影响力的角度来看， 第一阶段的企业仅仅是行业中的竞争者，通过形成自身的核心竞争力来参与竞争；第二阶段的企业将是行业的领导者，通过建立行业最佳实践和与价值链上的合作伙伴建立稳固互信的合作关系来有效地提升行业中的形象和地位；第三阶段的企业是行业的塑造者，通过开创新的业务模式，倡导和规范新的行业标准来引导行业重组价值链结构和合作模式。
从社会影响力的角度来看，第一阶段的企业品牌仅仅是宣传企业的声誉，主要运用公关/广告手段来宣传和提升企业形象；第二阶段的企业品牌应当有非常强的企业公民形象，企业对社会公益事业进行投资或者作出显著贡献以达到企业和公众利益的双赢；而第三阶段的企业品牌应当是具有很强社会影响能力和有领先的公司治理的企业公民，对公司治理、商业道德等最佳实践的高度重视和广泛实施。
四大工作
打造强势企业品牌是项长期的任务，涉及企业管理工作的方方面面。具体来说，可以分成以下几项工作来推进：结合发展战略厘清品牌架构和体系；立足国际化视野完善品牌标识和形象；自上而下健全品牌管理组织和职能；全方位宣贯强化品牌意识和理念。
首先是要厘清企业整体的品牌架构和体系关系， 明确界定企业品牌和业务/产品线品牌的关系。关于企业品牌和业务/产品线品牌的关系，一般有三种主要的架构方式：第一种是强调企业品牌和产品主品牌上下一致的“强势主品牌”架构，比如国际上著名的汽车制造企业如丰田、大众等；第二类是将企业品牌与旗下多元化产品品牌加以区别的“品牌屋”架构，如通用汽车和戴姆勒集团；第三种方式是第一种方式的变形，以旗下主要业务或产品品牌作为企业品牌，但用不同品牌命名其他需要分隔的业务及产品，例如菲亚特集团应用其主要轿车品牌作为企业品牌， 但旗下其他业务如农业机械、工程机械和商用车均使用不同品牌以示区隔。
其次是根据国际化的要求来完善品牌标识和形象。对于大多数中国企业来说，现有的品牌标识通常只是汉语拼音或拼音的缩写，许多时候，这样的品牌标识既不能让海外客户和媒体方便地读出，更有可能因为那些奇特复杂的发音还会产生一些带有歧义的联想。所以在许多实际情况下，按照国际化的标准来重新设计或完善企业品牌的标识是非常有必要的。
换标确实是项非常重要而敏感的决策，许多企业的领导人往往出于对原企业品牌的感情而犹豫不决，我们也并非建议一刀切地换标，但如果判断现有品牌标识确实会对企业的国际形象塑造产生长期负面影响时，则有战略眼光的企业领导人就应该毫不迟疑地以企业换标来向世界宣示其国际化的决心。以世界著名的索尼公司为例，当年正是盛田昭夫先生下决心将其东京通讯工业制造公司的品牌换掉，从而开启了索尼公司的国际化之旅。
第三项工作是建立和健全企业内的品牌管理组织和职能。据我们的观察，目前大多数中国企业内部并没有设置专门的企业品牌管理的组织，所谓的品牌管理职能也往往仅限于对产品商标的管理，远远不能发挥出企业对品牌战略的规划和管理的职能，而究其根源，还是因为没有意识到要将企业品牌作为企业最重要的战略资源来维护和管理。有些企业虽然设立有品牌管理委员会，但大多数时候讨论的是产品品牌的问题而很少涉及企业品牌的内容。
从那些在企业品牌塑造方面很有心得的领先企业的实践中可以看到，一个健全的企业品牌管理职能所能够创造的价值远不止是开开新闻发布会那么简单，它将能够保证企业对内和对外都非常一致地传递出与企业品牌核心价值相吻合的信息，从而不断地提升企业品牌的现象。
最后是企业内部关于企业品牌内涵的宣贯和落实。塑造一个优秀的企业品牌固然是企业第一把手的首要任务 （事实上许多优秀企业家也同时是企业品牌的最佳形象代表），但同样是企业每位员工的工作，因为他们的言行也同样代表着这个企业和品牌，一个优秀企业品牌的塑造离不开每一位员工的努力。
因此，企业必须把企业品牌意识通过不断地宣贯和教育灌输给每个员工，并以把每个员工都变成企业品牌的宣传推广员为目标。事实上许多在企业品牌影响力方面领先的企业也往往是在把企业的品牌意识变成企业员工的自觉行动方面做到最成功的企业。当企业的每一个人都能自发地充满激情地向他人宣传本企业品牌时，这个企业的品牌离成功便不远了。endprint
