张北
现今，中国汽车产业整体步入“新常态”，除了整体销量放缓，厂商与经销商的整体利润也在逐年下降。
据J.D.Power 2017中国经销商满意度研究（DAS）显示，在过去七年中，单车营销的成本不断上涨，而“销售利润”和“售后服务利润”都呈下降或持平的状态，在“缓增长”的趋势下，汽车零售业务的利润越来越薄；此外，汽车零售业务的“量”已经进入“平台期”，从2012年至今，经销商“月均进厂台次”与“月均销量”均持续走平，没有产生明显变化和波动，且在“平台期”的影响下，行业中只有56%的经销商是盈利的，21%的经销商处于“盈亏平衡点”，剩下23%的经销商处于“亏损”状态。综合来看，我国汽车经销商正处于“亚健康”状态。
针对上述问题，日前，J.D.Power在北京举办了2017中国汽车销售满意度研究（SSI）新闻发布暨研讨会，会上，J.D.Power中国区汽车零售咨询事业部总经理胡晓龙就如何让经销商与厂商能够“查缺补漏”，尽快从“亚健康”的状态中摆脱出来，给出了三点“转变”建议：
转变一：从“业务中心”到“消费者中心”
经销商要从“消费者”出发解决业务问题，而不是从“业务”出发解决消费者问题。从J.D. Power采集的“消费者之声”来看，在“价格低、速度快、质量好”这三个维度上，近五年中，消费者的想法都在不断发生改变。
胡晓龙特别指出：“从‘价格低这方面来说，价格降到一定程度，消费者是无感的，消费者会继续期待降价，然后继续等待，反而不利于经销商抓住客户进行销售。胡晓龙认为‘价格低真正代表的是‘性价比，消费者更在意除了汽车本身以外，还能获得哪些附加服务。因此，消费者在变，经销商的思路也要改变。
转变二：从自身对标到行业对标
若干年之前，中国汽车销售市场这块蛋糕越做越大。每年的目标是“今年比去年大多少”或者“明年要比今年大多少”。但“新常态”之后，蛋糕有限，且不再扩大。经销商如何鉴别自己做得好不好？胡晓龙举了一个具体例子：“比如某品牌在自己的‘销售战败率中，发现‘进店看车环节流失客户最多，但与行业对标看品牌表现，就会发现‘试驾和‘洽谈环节流失率更严重，是更需要着重加强的地方。”因此，经销商对标行业具体数据，才会把自身的问题，看得更具体、更透彻。
事实上，除了行业对标、经销商网络对标以外，不同车系也都有各自优点，可以“见贤思齐”。J.D. Power 2017中国汽车销售满意度研究（SSI）和 J.D. Power 2017中国经销商满意度研究（DAS）相关数据显示：在销售满意度方面，韩系品牌遥遥领先，“人缘非常好”。欧系品牌“以人为本”，消费者、经销商的满意度都不错，但是销售效率和毛利存在挑战。自主品牌在销售效率和销售毛利中排名都是最高的，属于“闷声发大财”类型，但是在消费者体验和人员流失方面仍有提升空间。美系品牌与消费者的接触做得不错，但是内部管理需提高。日系品牌的“内功”很强，内部管理非常厉害。
值得注意的是，在汽车行业，销售满意度和销量都是厂家和商家的关键绩效指标。销量是品牌爆发力的外在体现，可以为企业带来直观的销售利润；而满意度是品牌耐久力的持续传递，决定了客户生命周期内的忠诚度、推荐力、回厂粘性，决定了品牌的美誉度和运营的健康程度等。
胡晓龙认为，销售满意度只是影响销量的众多齿轮中的一环，而不是100%的决定因素。销售过程中的满意度不会直接体现为销售数据，却能在很大程度上影响品牌的口碑、美誉度、推荐率，帮助品牌留住忠实拥趸、加固护城河，有助于品牌的长远发展。所以，品牌若想获得永续发展、基業长青，切不可只关注短期销量而忽视用户满意度的长期维护。
转变三：从线下到线上
当下，消费者获取信息的渠道和方式越来越多。据J.D. Power 2017中国汽车销售满意度研究（SSI）显示，线上渠道的重要性日益显著，95%的受访者通过网络了解车辆的基本信息（如车型报价、车型图片、车型比较和车型信息等），37%的受访者通过网络获得口碑信息（如车辆评级/评测和经销商评级/点评等）。因此，汽车品牌与经销商应该与时俱进地利用好软件系统、手机APP、物联网等现代化的管理与服务方式来吸引与管理客户，从而产生巨大的正向效果，最终导向利润的提升。
对于经销商来说，“成本”与“收益”固然重要，如果把“成本”和“收益”比作一把剪刀，那么如何让剪刀的缺口达到合理的角度呢？除了以上三点“转变”建议以外，胡晓龙认为，在零售业务管理上，需从“盲人摸象”转向“庖丁解牛”，不是出现一个问题解决一个问题，而是从大局入手，思考总体情况如何？具体问题在哪里？然后制定方案，解决问题。在客户管理上，经销商要与消费者建立并延长生命周期，要从之前的“一锤子”买卖转变到现在的“第一辆车到再次买车”，如此，经销商的利润才会随之提高。endprint
