吴冠锦
经销商集团化，对于这个行业来说，已经不是什么新概念了。随着行业规模不断扩张，以4S店为主要商业模式的汽车经销商集团发展起来。随着市场的起起落落，几轮兼并重组下来，4S店的集中度不断提高，全国最大的经销商集团4S店数量已逼近1000家，而且还有持续扩张之势。
主流观点认为，集团管理下的4S店，普遍比单一4S店管理更加规范，经营绩效也更加出色。理由很充分：集团管理必然带来更加正规的制度管理，管理者也更加职业化。少些人治，多些法治，这样的管理方式必然带来更好的结果。
然而，真实的情况往往并非如此。笔者由于工作性质原因，接觸了大大小小的集团几十个，中肯的评价是：经营管理最出色的店一定不是这些集团的，经营管理最差的店反倒和这些集团脱不了干系。
最焦虑的往往不是单店投资人，而是那些4S店数量在10家店以上、20家店以下的中小规模经销商集团的投资人。为什么是这样呢？
在笔者看来，与其他经销商相比，这些老板面临着最严重的资金压力和管控压力，这些集团的经营风险是最高的。除了个别“小而美”的集团，可以毫不夸张地说，经销商集团化基本上是普遍失败的。
站在笔者的角度，评价一个集团的管理是否失败只有两个维度：
第一，集团旗下的4S店并没有因为集团的领导而在经营上表现得更加优秀。
第二，在集团领导下，这些4S店并没有实现有效的管控，经营管理漏洞仍然普遍存在，甚至更加严重。
为什么经销商集团化管理的效果普遍不佳？如果仅仅是个案，我们当然可以就事论事，但如果是行业普遍问题，我们就需要探讨一下深层次的原因了。
首先，作为一种成熟的商业模式，4S店缺乏深层次的模式理论，是造成集团化管理普遍失败的基本原因。
作为汽车流通的主要商业模式，4S店从诞生至今，已经有接近二十年的历史了。尽管仍旧在发展，但4S店的增长空间已经不大，估计，全国发展到3万家左右是未来比较合理的数字。但与市场成熟相对应的是，我们对于4S店商业模式的本质严重缺乏深层次的理论探讨。
由于缺少必要的理论，全行业的从业者管理水平仍然在“经验主义”和“营销技巧”这样的低层次徘徊。由于没有基础理论，单店的管理体系建设就无章可循，自然就难以达到“模式化”管理的高度。
而单店管理模式化是经销商集团化管理的基础，没有把单店模式化作为建设目标，集团化也就没有清晰的方向，整体效果不佳也就在所难免了。
其次，作为4S店的上层建筑，集团总部缺乏清晰的定位，无法正确回答集团和单店的关系，是行业的突出问题。
由于单店难以达到模式化管理的高度，集团对店的认知就存在着很大的不确定性，进而难以客观预测经营业绩，这样预算目标就带有极大的主观性和随意性，对人的工作表现自然难以做到客观公正。
由于单店无法达到模式化管理的高度，集团即使主观想对单店有所帮助也难以下手，或者强行下手而很难取得应有效果。在这样的局面下，所谓集团化管理就表现为“集团人员在抱怨辖下4S店不配合，辖下4S店人员说集团不懂瞎折腾”的现象。
对于这样一个“没根据乱下目标，不专业没有帮助，想管理又控制不住”的集团，是很难在下属4S店建立有效的威信，管理失败也就在所难免了。
再次，没有真正的集团化管理人才，无法推动集团向模式化、正规化、数字化、IT化的方向发展，是集团化管理的现实突出问题。
行业普遍存在一个误区：一个出色的4S店总经理，就可以成为一个优秀的集团运营者。实践证明，往往这种人事安排，效果并不理想。为什么呢？
答案还是要从单店和集团化所需要的不同管理风格寻找，即“人治”和“法治”。对于一个4S店而言，它需要的是一个“聪明的战术高手”，当下属来寻求支持时，它需要总经理“拍脑门决策”。在笔者的经历里，认识很多这样出色的4S店总经理。
然而，集团化管理需要综合考量、全面布局，它需要的是一个具有全局观、拥有体系化建设能力的高手。而在笔者的见闻里，拥有这种特质的4S店总经理少之又少，甚至可以说几乎没有。把一个优秀的4S店总经理硬性提拔到集团，往往收到的是事与愿违的效果。
当互联网带来的“颠覆”思潮造成行业恐慌消退以后，当经销商集团又重新回到正常经营思路的当下，“单店模式化”和“科学集团化”作为汽车经销商绕不开的两大命题，还需早日正视，认真回答为上啊！
