于杰
2015年，对中国汽车市场来说是并不容易的一年。经济增长趋缓的压力在汽车市场上得到了方方面面的反应。汽车销售增长率变成了个位数，进出口压力增大，汽车行业在互联网中摸索出路的同时，传统汽车销售在市场整体销量下滑的情况下又受到了再一重打击。由此又导致了汽车供应商与经销商关系也从之前的一片和谐变得摇摇欲坠，矛盾四起。
今天依旧生机勃勃的中国汽车市场早已不是十年前的样子，今天汽车市场的供求关系也早已在悄悄变化。厂商关系的矛盾在几年的潜伏之后突然在2014年底爆发，使人意外但也在情理之中。
《2015汽车经销商满意度调查》调查结果显示，2015年我国近50%汽车经销商盈利处于持平状态，仅两成经销商盈利。从2015年初到2015年9月份，中国车市一直处于深度调整期。直到四季度各汽车厂家进入调整缓冲期，加之购置税减半政策在“十二五”即将收官之时刺激了一把车市，才让市场和经销商稍稍透了口气。
尽管厂商矛盾最激烈的时候已经过去，一切似乎又恢复了平静，但厂商关系已然已经回不到从前。因为矛盾已经暴露，而这些矛盾的解决也绝不是能靠厂商博弈、高额补贴等权宜之计蒙混过关的。
异常态？新常态
在数月的矛盾和冲突之后，可以看到一些汽车生产厂家已经在调整销量目标，制定新的商务政策，以缓解与经销商之间的矛盾。但是，矛盾的最终解决并非是主观的让步和讨好。不了解矛盾产生的根本原因，所有的措施都将是治标不治本的浪费。
厂商矛盾的表象，是厂家给经销商的利润越来越薄，而同时经销商自身的成本（人工和财务）费用越来越大。但深层次分析，从客观上看，首先中国汽车产业经历了多年的高速发展期，在增长突然变缓的当下汽车生产厂家并没有做出及时的反应，产能过剩问题凸显，价格和销量同时下降是经销商库存高企的祸首。要知道2005年之前汽车是高档消费品，2010年之后市场的快速增长提供了巨大的商机，但又一个5年之后消费者热情的骤降又首先体现在了汽车产品上。其次，售后市场被规范化和互联网的冲击也分走了经销商不少的“羹汤”。
而从主观看，多年来的需求大于供给的市场状态给汽车厂家和经销商创造了一个“狂欢”的蓝海，投资必有回报的心态越来越旺盛。而在供需关系急剧变化的今天，厂商急功近利的浮躁心态并不容易立刻转变。经济下行压力和没有适应新常态的心态和行为都使厂家和经销商矛盾一触即发。
其实，对一个市场的发展来说，高速发展阶段并非是一个稳定的阶段，那个阶段提供了一个繁荣的商业景象，但也粉饰了许多问题和矛盾。而当市场逐渐趋于成熟，矛盾就会在“退潮”时凸显。所以，今天的中国汽车市场上，厂商关系问题被之前的“异常态”时期的赢利掩盖掉了，一旦市场下行，出现亏损，之前积累的许多问题就变得相当刺眼而又棘手。
在2008年之前，应该是比较高速的4S店建设的高潮，特别是豪华品牌，投入量也很大。但是因为当时的红利来讲，是一个土地的红利，还有一个是劳动力的红利，我们在第一波投入过程中，我们双方面都得利了，这个是我们应该看到的这样一个前提。但是2008年之后，整个经济环境受国际环境发生了变化，后来之后，整个经济发生了大的变化，一直到2012年。实际上2008年已经显示了整个市场的颓势，4万亿的投入，掩盖，延缓了这个危机，或者是市场变化的这么一个时期，但是2011年下半年，2012年初，
“居高临下”的厂家？“唯唯诺诺”的经销商？
产能和库存自然是汽车行业各方面关系之恶的源头，如果产能不再过剩，经销商不再压库，那么一切矛盾也将随风而去。但是，形成这个“源头”的矛盾则是千丝万缕的，需要抽丝剥茧的深究，那几个数字更不是一拍脑袋的结果。
一直以来，中国汽车市场上汽车生产厂家对经销商存在一种“居高临下”的权力。可以说，这种权力或者说“优越感”是过去市场高速发展，供过于求和拥有丰富的资源条件赋予厂家的。更具体一点说，这种似乎天然存在的优越感让厂家对经销商有了发号施令和摊派的权力。而同样，在过去土地和劳动力红利还存在的时候，在经销商的4S店还不愁卖车、收获颇丰的时候，经销商对供应商的那种不对等的优越感其实是视而不见的。
但是一旦红利逐渐消失，支撑双方不对等关系的经济基础也已经消失，双方关系的症结却依然存在。症结就是，不对等关系中长期单项决策导致的沟通不畅，以及由此进一步产生的相互的不信任。这是一个心态问题，需要时间去化解。但同时也可以说是一个机制问题，也需要厂家放平心态去调整。
众所周知，奔驰在中国的双渠道问题一直是掣肘其发展的一个障碍。2012年，原本处在高速增长的一段时期，由于运营和经销商方面的问题，奔驰的发展可以说滑入了冰点。2013年，奔驰成立了新的销售合资公司，把进口车和国产车整合在了一汽。北京奔驰执行副总裁李宏鹏承认，合资公司成立后奔驰才意识到，在以往合资生产和进口车的双市场格局中，奔驰经销商是十分被动的。因为经销商听到的是两个声音、两套管理办法、被两批人马管理。这是一个对经销商不利的局面，但也会反射到厂家的销售数字上。但为什么这么明显的问题之前的奔驰没有听到？因为不需要听，只需要作指示。在2013年奔驰销售公司成立之初，奔驰（中国）CEO倪凯曾给奔驰经销商写信，严厉指责经销商不努力不上进，指责经销网络中的几百家店卖的车还不如一个呼叫中心一个销售人员一个月卖的多。从经销商投资人和职业经理人的角度，这样直接的指责是令人无法接受的，所以造成当时经销商和厂家的矛盾冲突点更大了。而从2013年到2015年，奔驰在与经销商关系上最大的改善就是“沟通”。
沟通！沟通！沟通！ 重要的事情说三遍
沟通不畅在营利困难时期的突出表现就是信息不透明导致的厂商相互的不信任。至少对经销商来说，厂家的核心运营规则，计划制定的依据等等是什么样的，经销商曾经几乎是一无所知。不了解，就会不信任，不信任就矛盾重重，但双方真正需要捅开的或许就是那么一层“窗户纸”。
奔驰的厂商沟通形式有两个层面，一是厂家与经销商之间的沟通，二是奔驰经销商之间的沟通。在厂商沟通层面，奔驰选择了最有决策权的经销商投资人，建立了经销商战略投资人俱乐部。这个层级的沟通目的是建立起和经销商投资人之间战略的合作关系，通过和投资人之间的沟通，让投资人清楚的知道厂家在销售目标上的诉求，对网络管理的要求，进而得到经销商投资人的认可和支持。奔驰这个层面的沟通会议是一年是“4+1”次，以每个季度为单位的有4次和投资人之间的座谈会，还有一次，是专门针对产品方面的会议。在第二个层面，奔驰有成立较早的经销商联会。这是一个厂家倾听经销商声音的平台。通过这个平台，厂家可以了解到经销商的经营经验和痛点，也会根据经销商意见修改年度目标计划。从开始的尴尬局面到后来的熟悉和了解，通过这个平台，奔驰厂商逐渐建立了一种较为信任的关系。
厂家的目标，经销商的目标
信任关系确立之后，厂商很容易达成相互目标的理解。但请注意，首先是“理解”，因为很多时候厂家和经销商的目标是有那么一点点冲突存在的。所以说，两者目标的达成需要沟通和信任做基础，但却绝不止于此。
2005年雷克萨斯在中国的崛起可以说靠的就是两点，一个是客户体验，另一个对区域经理的目标培训。在雷克萨斯，一个销售员要做到区域经理的位置首先要经过两年的培训。这增加的是区域对经销商的辅导和培训的能力，而不是目标的简单粗暴地传达。
奔驰的做法则是在自身目标达成的情况下关注经销商的赢利水平提升。而这个赢利水平的提升，不仅仅通过补贴的方式。李宏鹏认为靠补贴提升赢利的做法并非一个良性的业务。而且从长远看，经销商更希望厂家在销售网络的加大投入和配合。所以，帮助经销商上提升效率和运营水平成为关注经销商赢利的关键。
在目标定位上，宝马做得更加直接和实事求是。如今，宝马对4S店规模、投资的标准，软硬件条件的要求上都做了下调，能够满足最基本的客户需求就可以。尤其是在售后服务方面，宝马推出了“维修工厂”的概念。
“维修工厂”没有客户接待区，还有标识方面的投资也都省了，只要有基本的车间、工位、举升机、设备，可以和原来的母店共用。
能够“出谋划策”帮助经销商更好地赢利，而不是简单的让利补贴，才是长久之计。另一方面，汽车厂家计划的不断调整，对经销商来说也是一件好事。从这个角度看，丰田确实是一家“体贴”的企业。丰田有一个做法，就是每年都有年度计划，这个年度计划在每年月初或者上一年年底制定。同时，在每天的4月份，还会出一个修正计划，就是为了保证年度计划能够跟得上市场的变化，不会太脱离实际。
电商当然不是来了的“狼”
有权威调查显示，目前88%的消费者买车前是要在网上查询信息的，搜索对比价格、了解性能，等等。甚至很多消费者比4S店的销售顾问更专业，知识更全面。信息不断变得透明化，是经销商的产品利润率下降的因素之一。而与互联网购车分割了传统经销渠道的“蛋糕”相比，利润率的降低对经销商来说简直就又是小case了。
但事实上，信息透明化是一个市场成熟稳定的体现，而互联网直接售车目前也尚未形成气候。而且，像汽车这样较为昂贵的耐用型产品，传统4S店依然比单纯的互联网销售更具优势。所以，说电商是“狼来了”有点夸张。但是，在网络化、数字化风起云涌的今天，对由此应当进行的改变不思考、不作为、不承担就有点“掩耳盗铃”了。需要去思考的不只是直接受到影响的经销商，也应当包括供应商。
例如，数字营销可以帮助经销商的经营从以前的粗放型转向精准型。这时就需要厂家提供相应的数据为经销商的精准营销做支撑。因为厂家对自己的品牌的数据掌握得更为齐全，对自己全国的整体消费情况也更加熟悉，而经销商的运营只针对某个特定区域。所以，厂家对经销商在大数据上的沟通在消费个性化、定制化的今天将是更有意义的。
而谈到更进一步的经销商与电商合作的问题，也有尝到“甜头”的经销商把电商比作“水库”。DS经销商就是其中之一。毫无疑问，DS在尝试电商渠道时进行了花样百出的创新“一元订车”、“一元尊享DS购车基金”众筹微营销等等。但，营销是手段，卖车才是目的。对于DS的实体店经销商从最初的抵触到接受，并最终找到自己的位置这个过程来看，电商和实体经销渠道的配合是一个探索的过程，也是一个有可能的事情。总之，DS电商除了帮助厂家增加了50%的销量，还帮助经销商有效清理了库存，成了一个合格的“水库”。而在大家都担心的互联网抢夺实体店资源的问题上，最终DS经销商发现，电商的作用是打通线上，拿到更多资源，而最终的交付还是要通过经销商完成。
当然，“甜头”不代表所有，经销商依然害怕电商甩货，害怕渠道被吞并，害怕最终被电商取代
但是，吃老本的时代已然已经过去，与其坐在店里杞人忧天，不如从接受新事物开始，边走边打算吧。
后记：
一段关系的改善，有很多方，比如在恋爱关系中。可以赔礼道歉送花买包包，比如厂商关系中，厂家可以将商务政策进一步透明化，斟酌产品定仇但前提是，双方的心态要扭转，同时具备沟通和好的意愿。有隔阂的关系永远是有漏洞的，尤其在诱惑颇多的今天，而诚意则是稀缺和难得的。
