和陈清泰搭班子
我怀着惶恐不安的心情走马上任，成为这个国有特大型企业最年轻的党委书记。这一干就是7年。后来我总说，我能到总厂任职是形势所需，是历史把我推上舞台。
不久，我从技术中心调为二汽值班主任，接替调任重汽党委副书记的纪保祥的工作。1985年2月，我被任命为二汽党委副书记。突如其来的升迁和调动使我缺乏思想准备，从一名业务管理干部转为专职政工干部，一切都得从头做起。
陈清泰希望我做党委书记，配合他主持工作。我虽然不熟悉也不喜欢党务工作，但因为他对我的信任，才勉强答应下来。没过几天，黄正夏找我谈话。他说，其实你当党委书记不够格，但因为你是技术干部出身，和陈清泰搭班子容易配合。
当年5月，二汽接到机械部转发的中组部任命通知书，任命我为二汽党委书记，免去黄正夏党委书记一职，但还保留东风汽车工业联营公司董事长职务。我怀着惶恐不安的心情走马上任，成为这个国有特大型企业最年轻的党委书记。这一干就是7年。后来我总说，我能到总厂任职是形势所需，是历史把我推上舞台。
这7年，我对企业党务工作从不熟悉到熟悉，从学着干到基本胜任。任职期间，遇事我先听取大家意见，再做决定。与人为善、诚恳待人是我的禀性，这是我做党委书记工作的基础。按企业法规定，企业是一个经济组织，实行厂长（总经理）负责制，毫无疑问厂长是一把手。国有企业党委书记应该起保证和监督作用，协助厂长把企业管好，而不是一味去争企业里是厂长大还是书记大，谁说了算等，白白增加企业内耗。
陈清泰比我年长5岁，算是兄长，在清华大学念书时比我高几届，又是学生会干部，我对他很尊重。配合工作时，我总把自己放在协助位子上，他比较尊重我的意见，因此没什么大矛盾。企业大事他总会听大家意见后作出决策，我则动员干部党员及全厂职工发挥积极性执行。
当时社会上总讨论企业如何处理好党政关系，二汽不存在这个问题。一方面坚持“党管干部”原则，一方面执行厂长“管人管事相一致”原则。我提出企业党委组织部就是企业干部的模式，这个部门分别对厂长和党委负责，从而避免厂长和党委在用人问题上的分歧。此外，我还建议厂长开办公会时书记也参加，变厂长办公会为领导办公会，让党委干部参与企业决策。这些措施说起来容易，做起来难，国有企业做得好的并不多，但二汽是个典型。
1980年代后期，党的工作转为以经济建设为中心，企业党委工作重点也随之转移。新时期企业党委书记应该做什么成为讨论话题。我归结为三条：一是作为企业领导班子成员参与重大事项经验决策，保证企业经营方向正确；二是做好企业职工思想政治工作，调动全厂干部党员和广大职工的积极性；三是认真做好企业党务工作，抓好党的建设。
工作千头万绪，但只要抓好这三条，基本就能做好党委书记。由于二汽成绩突出，被中组部、全国总工会等评为全国企业思想政治工作先进单位，我被评为全国企业优秀思想政治工作者（待遇相当于省部级劳动模范）。同时，我还作为湖北省党的工作十面红旗代表在全省巡回演讲。当时湖北省最有影响也是最大的企业有三个，俗称“一二三”：一是指有一米七轧机的武汉钢铁公司；二是指第二汽车制造厂；三是指代号“三三〇工程”的葛洲坝水利枢纽工程。
早在1984年，二汽联合三省五方和国外企业合资建设年产30万辆轻型车项目，并与美国福特汽车公司联合编制初步设计规划方案。项目上报国务院，赵紫阳批示“似应支持”。二汽与福特公司联合成立项目组工作近两年，编制了可行性研究报告。但此举遭到国家计委和中汽公司的强烈反对，迫于压力，陈清泰只好放弃二汽建设轻型车方案，转而提出按“合资办厂、出口导向”原则建设年产30万辆普及型轿车方案。
在这个问题上，我同意陈清泰的意见。我认为放弃轻型车项目乃迫不得已，既然明知道上轻型车项目无望，还不如另找出路。轻型车是二汽的缺项，我们可在下面另想办法。
1987年5月，国务院发展研究中心在二汽召开“中国汽车工业发展战略讨论会”，一致认为中国发展轿车工业的时候到了。会议结束后，形成给国务院的报告，内容是关于中国发展汽车工业特别是轿车工业的建议。当年7月，国务院在北戴河召开专题会议，决定中国要发展自己的轿车工业，但严格限制在“三大三小”范围内。
所谓“三大”，是指一汽、二汽、上汽三家企业。具体分工为，一汽生产中高级轿车，排量在2.0L以上。二汽生产普及型轿车，排量在1.3L～1.6L之间。上汽生产桑塔纳中级轿车，排量在1.8L～2.0L之间。所谓“三小”，是指天津、北京、广州三个轿车生产点，从进口散件组装开始逐步实现国产化生产。
在巴黎坐冷板凳
“六四事件”在法国引起较大反响，原定何（光远）部长访法计划被迫取消，因政府贷款不落实，合资谈判无法进展，我在巴黎近两个月基本是坐冷板凳。
二汽轿车项目经国家批准后，在全世界范围内寻找合作对象。因为要遵循“合资办厂、出口导向”原则，所挑选对象其实不多。只有法国标致雪铁龙集团愿意和二汽合资，许诺部分产品出口，并可提供相当数量的政府贷款用于建设投资和进口散件。尽管标致雪铁龙公司规模不大，但合作条件较优惠，陈清泰决定与之合作。
但项目不被国内汽车界同行和厂内部分同志看好。反对者认为，标致雪铁龙不是世界一流规模企业，并非理想合作对象。我认为，在“合资办厂、出口导向”八字方针和要有政府贷款的前提下，找到这样的合作伙伴实属不易。为此，我在厂内尽力做好各方面工作，协助陈清泰争取国家立项，项目建议书几经周折，终于获得国家批准。endprint
二汽也真是多灾多难。正当项目推进时，发生“六四风波”，西方国家联合在经济上制裁中国，合资项目因此被耽误近两年。二汽轿车项目在“三大”中起了一个大早，却赶了一个晚集。
“六四风波”刚过，陈清泰要我于（1989年）6月13日到巴黎参加合资谈判，先期参加谈判和做可行性研究的同事早在5月初就陆续抵达巴黎，但他们不知道国内到底发生了什么事。我从十堰赶到北京，正碰上中汽总公司总经理蔡诗晴传达邓小平“六九”重要讲话，我偷偷地复印了一份带在身上。
一到巴黎，我立即给大伙传达邓小平讲话精神。第二天，又赶到大使馆向商务参赞孙锁昌作了传达。孙参赞说：“大使馆还没收到国内情况，小平同志代表中央对发生的事件定了性，你们带来的信息太重要了，我立即向周觉大使汇报。”
“六四事件”在法国引起较大反响，每天大使馆能收到上千封抗议信，还有成百上千的人到大使馆前抗议。法国政府对华实行制裁，停止两国部长级政府官员交往，带有经济援助性质的政府贷款暂停实施。
这样一来，原定何（光远）部长访法计划被迫取消，因政府贷款不落实，合资谈判无法进展。标致雪铁龙公司总裁哈夫纳也很着急，他积极向政府作工作，得到的回应是政府贷款不会取消，但近期不会很快解冻。我在巴黎近两个月基本是坐冷板凳。
一段时间后，有些西方国家（如德国、日本）出于对本国经济考虑逐步放宽制裁，一汽-大众等项目相继启动。两年后，法国政府同意恢复给中国企业政府贷款，二汽雪铁龙项目重新启动。1991年底合资协议签订，1992年初合资公司建立，1993年初合资工厂动工。但二汽已是三大汽车合资项目中起步最晚者。
“六四风波”同样波及二汽。湖北汽车工业学院上千名学生上街游行后堵住总装厂大门，总装厂因出入通道被堵而停产。我建议二汽采取一切措施把损失减到最小，经与陈清泰协调，我带着机关干部到总装厂动员学生们回学校上课。学生们情绪激动，声称“不解决问题坚决不回去”。被围堵三天三夜后，学生们在劝说下陆续离开，而这3天我基本没合过眼。
市场经济体制下，计划经济时代因战争所需在鄂西北偏僻山区建设的二汽逐渐露出弊端。一汽占尽天时，产品换型后，又在中央支持下和大众谈判建设15万辆普通型轿车合资项目，奥迪作为官车不愁市场。上海具备地理优势，在饶斌的支持下，上海大众公司成立，按照3万辆起步和滚动发展原则，和一汽、二汽形成三足鼎立之势。
随后，北京和广州相继成立合资厂，生产切诺基牌吉普车和标致505轿车。天津则引进日本大发技术，生产夏利轿车，形成三小之势。一时之间，全国各地纷纷上汽车整车或零部件项目，大有不可阻挡之势。这种形势下二汽怎么办？
陈清泰在前任黄正夏制定的二汽百万辆发展战略规划基础上提出三级跳构思。第一级跳，二汽在1985年前完成国家交给的建设2.5吨越野车和5吨民用载重车产能；第二级跳，在1980年代末建成3.5吨越野车和8吨民用载重车产能；第三级跳，中法合资建设30万辆普及型轿车项目。在此基础上，二汽集团到2010年建成100万辆产能。与此同时，生产阵地从十堰扩大到襄樊和武汉，并依托东风汽车联营公司各关联厂延绵到全国各地。
1992年春夏之交，陈清泰到南方考察，初步选定广东惠州市淡水镇作为二汽向南发展的基地。淡水位于南海大亚湾畔，距深圳只有35公里，每天都有客轮从澳头港到香港，航程一小时。在那里，美国熊猫汽车公司正在建设一个面积为17万平方米的厂房，准备和国内厂家合作生产轿车。该公司总裁派克曾到二汽谈过合作，再加上惠州市政府给予多项优惠政策，对发展汽车产业很有吸引力。
久居山区的二汽人准备大干一番。
开始最困难7年
继饶斌、黄正夏和陈清泰之后，我成为二汽第四任领导，也是东风汽车公司第一任总经理。我主持工作这7年，是我40年工作生涯中最困难的7年。
1992年夏，不断传来陈清泰要调往北京的消息。不久消息就被证实，朱镕基副总理着手组建国务院生产办公室（国家经贸委前身），陈清泰调任副主任。
陈清泰离开二汽后，指定由我主持二汽工作。当年底中组部下任职通知，继饶斌、黄正夏和陈清泰之后，我成为二汽第四任领导。同年九月，二汽更名为东风汽车公司，我是第一任总经理。
当时以企业扩权放权的第一轮改革已经完成，接着面临企业经营机制深层次改革，东风公司生产经营进入调整期。我主持工作这段时期是公司最艰难的时期，能否带领员工走出一条改革发展之路是当务之急。
我认为，二汽当时面临五个问题：一是市场经济新形势下，作为三线企业的二汽在体制改革上必须要有新举措；二是生产经营如何继续保持前几年的万辆增幅；三是是否坚持和法国人合作生产轿车，不少人主张发展轻型车项目到底上还是不上；四是如何稳定职工队伍，特别是技术骨干队伍；五是如何消除大家对我是否具备主持特大型企业工作能力的怀疑。
总之，如何让二汽继续保持稳定并得到新发展，这是二汽十万职工的期望所在。由于压力过大，我莫名其妙地晕倒过一次，在医院住了三四天，没查出病因。
1992年下半年，我带领一个调研小组到各专业厂和主要职能处室开座谈会，广泛征求意见。经过调研，1993年初我在党委工作会议上提出要抓好“吃饭、发展、改革、队伍”四方面工作，这八字方针成为公司战略决策和考虑一切问题的出发点。
“吃饭”指努力抓好当前生产经营工作，让公司吃饱饭，吃好饭，维持生产经营稳定发展，这是基础。“发展”指抓好产品结构和地域结构的调整，改变公司只能生产单一系列中型载重车局面，形成重、中、轻、轿多品种生产格局，满足市场需要。以十堰为依托，发展襄樊基地，建设武汉神龙项目，再伺机向南顺京广线到广东，向东沿长江到上海伸展，走出大山建立全国性汽车集团。endprint
“改革”是将过去在计划经济体制下形成的单一生产型企业，转变成能适应市场经济的经营开发型企业，并进行股份制改造。“队伍”指提高全体员工思想素质、道德素质和技术素质，建设企业文化，团结一致克服困难。简言之，吃饭是基础，发展是根本，改革是动力，队伍是保证。
在这个方针下我们形成基本工作思路：以十堰和襄樊基地为依托，立足湖北，面向全国，走向世界；发挥卡车优势，加速轿车建设，力促轻微上马，拓宽产品系列；以汽车生产为主业，突破行业界限，发展相关产业，实现多角经营，以市场经济为基点，转换经营机制，搞好国有资产授权管理试点，进行股份制改造，规范公司行为。
在会上，我一再强调“吃饭靠卡车，基础在十堰”这一格局在较长时间内不会有大改变，以此稳定人心。这一方针和工作思路被大多数干部和职工接受，它对东风汽车公司度过1990年代生产经营最困难时期起到重要作用。
我主持工作这7年，由于经济体制转变，三线工厂适应不了市场经济需要，企业生产单一品种满足不了市场需求，产品销量连年下降，东风公司从赢利逐步到濒临亏损。加上国家宏观调控，严格控制基本建设投资规模，给企业产品结构调整和改革增加不少难度，可谓雪上加霜。这是我40年工作生涯中最困难最难挨的7年。
1993年东风公司只能生产5吨载重卡车和2.5吨军用越野车，8吨重型卡车能力正在建设中，和法国合资的神龙工厂刚动工，市场需求量大的轻型车和微型车不允许生产。眼看需求多样化的市场无法满足，眼看品种系列较全的一汽产量逐年提高并超过东风，眼看后来者上海大众桑塔纳一枝独秀，我们心里干着急也没用。
二汽是为“准备打仗”而建设的工厂，生产所需原材料、配套件要运到山里，产品却要从山区运出去，无疑大大提高产品运输和销售成本。工厂所在地不仅没有城市支撑，而且市政建设、职工住房医疗等生活设施以及子女教育都要自己解决。二汽不得不去建城市道路，供电供水供热设施；不得不去建职工住宅、职工医院和子弟学校。这一切都影响到企业经济效益和市场竞争力。
1993年朱镕基担任新一届政府常务副总理，主管经济工作。为把过高的国民经济发展速度降下来，他开始执行紧缩财政政策，压缩基本建设投资，严格控制货币发行，压制通货膨涨，即所谓国民经济“软着陆”。
这些政策严重影响二汽主导产品中重吨位载重卡车销量。当年公司产销量虽有所上升，但利润下降。产品相对单一的弱点开始显现，之后汽车产销量和利润连续3年下降，直到出轻型车和轿车后，产销量才稳定下来，而利润仍继续下跌，1998年东风公司出现亏损。
更大问题集中在三角债上。卖出去的产品不能及时回款，形成巨大应收账款，企业普遍出现流动资金短缺，生产所需原材料、配套件无法及时付款。东风公司三角债最多时达70多亿元（其中应收账款30多亿元，应付账款40多亿元）。至1998年更出现拖欠职工效益工资的情况，可见资金之紧缺。
为维持生产正常进行，东风公司无奈之下采取“内委”付款办法暂时解决困难：原材料、配套件到货后，企业用内部结算单结账。供应厂拿到“内委”后可到销售部购买汽车作为配套件付款。供应商供货后，拿不到现金，只能拿汽车，他们再把汽车低价售卖变现。这样做的好处是暂时解决资金周转困难，但坏处有二：一是侵占供应商利益；二是扰乱汽车市场，使原本疲软的市场雪上加霜。
一方面销售部门积极欢迎，一方面供应配套厂强烈反对，有人把此举称为饮鸩止渴。但在全国三角债成风，在欠债有理、讨债无门的大背景下，明知这样做不对，为维持企业运转，我还是违心地默认了这种做法，只是把“内委”数量每月限制在一定比例。
神秘失踪事件
1996年，就在神龙轿车一期建设工程项目快完工时，时任东风公司副总经理，负责轿车合资厂建设的神龙公司总经理突然不见影踪。我们在他的办公室发现一封“绝笔信”。
企业经营已到极限，摆在面前只有两条路：一是坐等企业萎缩，沦为二流企业。当时已有西方媒体预测，一个在中国内地的大型三线汽车企业不久将在地球上消失的报道，其结果可想而知；二是克服各种困难，努力寻求发展，坚定贯彻“发展是根本”方针，企业或许还有出路。
我当然选择后者。财务上再困难，也紧缩开支，甚至缓发职工浮动工资，把钱拿去搞必要发展。
我抓了以下几方面工作。
一是动员各部门支援神龙轿车项目建设。
神龙轿车合资1992年获准，规划建设纲领年产30万辆1.0L～1.6L轿车。一次规划，两期建设。一期建设纲领为年产15万辆1.3L～1.6L轿车，总装厂设在武汉沌口开发区，发动机变速箱及悬挂部分零部件机加工厂设在襄樊基地。1993年2月26日，神龙工厂在武汉沌口开工建设。
项目存在几方面困难。一是起步晚，“三大”中上海大众已形成规模，一汽-大众项目早已起步，要奋起直追谈何容易。此外，合资对象标致雪铁龙公司在中国有过失败经历，品牌知名度较差，部分公司职工对合作能否成功尚存疑虑。二是二汽自身经营困难，又无轿车生产营销经验，母企业支撑有难度。三是国家发展轿车政策是新项目规模必须达到年产15万辆，导致投资大，建设周期长，企业初期经营效益的黑三角较大，带来很大亏损。四是中法两国企业文化有较大差异，双方融合需要时间。
神龙项目一期工程建设投资123亿元，计划1996年建成15万辆产能。产品为普及型两厢轿车，虽然技术先进，但由于车型选择超前，不被国人接受，销量一直上不去。
作为东风公司从造中重型卡车直接跨越到造轿车的第一个项目，我们没有轿车生产经验，更没有和外国企业合作经验。为搞好这个项目，公司要求各部门和全体员工无条件支持，并成立轿车办公室，以总工程师为主任，调最好的干部和技术骨干到合资公司工作。尽管公司经营面临巨大困难，但还千方百计筹措资金，使其按时到位，同时要求各分厂承担研制轿车零部件来支援。endprint
1996年，就在神龙轿车一期建设工程项目快完工时，时任东风公司副总经理、负责轿车合资厂建设的神龙公司总经理突然不见影踪。我们在他的办公室发现一封“绝笔信”，四处寻人未果。突发事件引起公司内外混乱，有人说他不堪压力投长江自杀，有人说他逃到国外藏了起来，各种各样的说法都有。
作为东风公司总经理和神龙公司董事长，我承受的压力可想而知。对内，要千方百计稳定干部职工情绪，一面努力寻找失踪者下落，一面派新总经理主持工作，制止混乱局面。对外，首先要向中央及湖北省领导汇报突发情况和原委，做好政府部门工作，并向法方解释。同时，还要通过新闻媒体表明公司态度，采取措施，尽快消除不利影响。
一年多后，他终于露面。他说，当时因为压力过大，采取逃避现实的做法，躲到成都附近一个小镇。现在神龙公司已走向正轨，可以回来了。这一“失踪“事件也从侧面说明神龙项目之艰巨。
二是成立轻型车建设总指挥部，坚持轻轿齐头并进发展方针，拓宽产品系列。
1993年12月26日至29日，我在黄龙疗养院召开党委扩大会暨厂务扩大会，提出发展轻轿思路。我说，发展轿车是中央交给我们的任务，也是二汽人的梦想。发展轻型车是拓宽卡车系列必须要做的，是二汽人给自己的任务。尽管我们会有想象不到的困难，但再困难也得上。
二汽当即成立以副总经理顾林生为首的轻型车建设指挥部，襄樊基地轻型车项目全面展开。由于项目没得到国家批准，无法得到国家支持，资金压力很大。东风公司仅一个神龙轿车项目就很困难，再无力支撑襄樊轻型车项目。于是，顾林生提出“路线换资金”策略，即轻型车零部件供应商想要得到路线，就必须筹措部分建设资金借给东风公司。接着，顾林生又挨个单位落实，他为公司发展轻型车立下汗马功劳。
1994年12月，何（光远）部长到十堰参加东风公司“七五”中重型汽车扩建和技术改造项目竣工验收大会，途经襄樊时，我陪他去看轻型车基地，当时20多万平方米的厂房框架已建起。何部长在验收大会上支持东风公司产品向两头延伸，此后轻型车项目逐步得到其他中央领导和国家主管部委支持。1997年底轻型车厂在襄樊基地建成。
“南方一大片”梦想
在襄樊和武汉发展轻轿的同时，为能占领“南方一大片”，我决定在惠州成立南方代表处，规划在以上海为中心的长江三角洲发展出口导向、进口替代的汽车零部件业。
三是实现东风公司“南方一大片”梦想。
在襄樊和武汉发展轻轿的同时，为能占领“南方一大片”，我决定在惠州成立南方代表处，派时任经研所所长的周文杰作总代表。
陈清泰离开二汽前，确定利用广东惠州大亚湾畔淡水镇停建的熊猫厂房，再与国际大公司合作生产普及型轿车。后因没有一家公司愿意和熊猫公司合作，同时熊猫公司也不愿出售厂房而作罢。但惠州市政府积极性很高，专门在淡水建立大亚湾经济开发区，吸引国内外企业投资建厂。
1995年经国家批准，东风公司和本田汽车合资的东风本田汽车零部件公司建在大亚湾开发区。企业规模不大，但生产的零部件全部出口，主要供给本田公司泰国工厂。这是我们和本田汽车合作的开始，批准文件里还有一条——待条件成熟时联合开发经济型轿车，这为以后合作生产整车打通了路子。
机会在1997年来临。标致雪铁龙公司决定退出广州标致，广州汽车准备和通用汽车在欧洲子公司欧宝（OPEL）公司合资生产整车，双方已草签协议，只待国家批准。但根据中国汽车产业政策，一家外国公司只能和国内两家企业合资，此前通用汽车已有上海和沈阳两个合资项目，因此广汽和通用的合资项目不能被批准。
在一次接见中，国家计委领导对我建议，让东风说服本田一起进入广州标致，与广汽联合成立合资公司。于是，我去找当时的本田副社长宗国旨英，本田研究后提出，先赠送1亿美元清偿广州标致债务，中日双方各出资50%建立合资公司，总投资两亿美元，年产4万辆雅阁轿车，建成后视市场情况再滚动发展。
方案很快得到批准。但东风和广汽为出资比例出现分歧，最后经国家计委协调，本田分别与广汽、东风成立两个合资公司。广汽本田负责生产车身和总装，东风本田负责生产发动机、变速箱、车桥及悬挂部分零件。1998年5月7日，三方在广州签字，合资公司成立。
与广汽本田项目建设几乎同步，在花县（现花都市）组装日产蓝鸟轿车的京安云豹准备与公安部脱钩，他们愿意与东风公司联合。我和周文杰到北京拜访公安部领导，征得同意后，开始与京安云豹合作。我离开东风公司后，在此基础上建成东风日产乘用车公司。
为占领“南方一大片”，东风公司规划在以上海为中心的长江三角洲发展出口导向、进口替代的汽车零部件业，并在上海浦东开发区支持下，以东风零部件厂为投资主体，建了十来个零部件公司。结果由于地方保护和经营不善等原因，有的成功，有的失败。此外，还在杭州和日产柴合资成立东风日产柴生产中高档次重型载重车。
我离开东风公司前，东风南方一大片战略已完成基本布局。
四是建立公司化体制，争取公司股票上市。
二汽是在计划体制框架内建成的汽车厂，原材料由国家计划供给，产品由国家包销，体制属生产管理型。1980年代以来实行体制改革，黄正夏提出企业三层次分层经营承包责任制，陈清泰提出企业管理三个层次三个中心，即决策层、管理层和生产层，分别形成企业投资中心、利润中心和成本中心，以此设计管理结构框架，将生产型工厂转变为经营型公司。但还没有来得及实施，他就调离二汽。
1992年我接手后，当年9月3日东风公司挂牌，随即成立企业管理办公室，按三个层次三个中心框架设置各部门。此后又陆续把能相对独立经营的职能部门组建成具有利润中心功能的子公司，如实业开发总公司、技术装备公司等。公司所属零部件厂也纷纷改建成子公司，如襄樊仪表厂改为东风电仪公司。endprint
公司要大发展，必须实行股份制改造，并且股票上市。为此，公司成立股改办。但因经营状况不佳，股改上市屡遭困难。直到1997年，襄樊东风电仪公司A股才在沪上市。到我调离东风公司前，以襄樊轻型车厂、柴油发动机厂、铸造三厂重组而成的东风汽车股份公司A股上市工作已准备就绪。
五是在已组建的东风汽车联营公司基础上发展东风汽车集团。
自1981年起，老厂长黄正夏着手筹办东风汽车工业联营公司。所谓联营公司，就是联合经营，分为紧密层、半紧密层和松散层三个层次。联营办负责协调各联营厂，最初加入联营的有8家汽车厂，称为“老八路”，这是东风汽车集团前身。
其中，4家为紧密联营层，分别是杭州汽车厂、柳州汽车厂、新疆汽车厂、云南汽车厂，它们都将原有地方资产统一划拨给东风汽车公司。后来陆续纳入南充发动机厂、朝阳柴油机厂、四平汽车厂等。其他100多个厂家分别是半紧密层和松散层。二汽更名时，联营公司也更名为东风汽车集团，各紧密联营厂成为东风公司的子公司。
纳入东风汽车集团后，虽然是人、财、物，产、供、销统一，但地方厂和地方政府仍有千丝万缕的联系。为调动地方政府积极性，先后改组成股份制公司，如柳州汽车厂改组成东风和柳州市分别持股75%和25%的东风柳州汽车公司，杭州汽车厂改组成东风和杭州市分别持股62%和38%的东风杭州汽车公司。
怀着遗憾和眷恋道别
我始终牢记老领导饶斌的一句话，我愿意躺下成为一块铺路石，希望后来者从我身上踏过去。回想起来，我在任期间虽无大成就可言，能当块铺路石，亦足矣。
1999年初，中组部一纸调令中断了我的汽车梦。调令写道：“免去马跃东风汽车公司总经理职务，另有任用”。这本在我意料之中，也早有思想准备。当时我已快到退休年龄，便要求提前退休留在十堰，但未得到允许。
我在东风汽车公司28年，从基层技术人员到管理干部，直到公司一把手，全面主持工作，是二汽培育了我，是火热的建设和改革的形势把我推上历史舞台。同时我也为二汽建设，为中国汽车工业贡献出我一生中最宝贵的年华。我始终牢记老领导饶斌的一句话，我愿意躺下成为一块铺路石，希望后来者从我身上踏过去。回想起来，我在任期间虽无大成就可言，能当块铺路石，亦足矣。
我怀着遗憾和眷恋和大家道别，告别我曾经为之奋斗的东风汽车公司，离开我的第二故乡十堰，从此结束我的汽车生涯。后来，东风公司先后在以苗圩和徐平为首的两届领导班子的带领下，不仅扭转困难局面，而且圆了东风人的百万辆汽车梦。endprint
