杨与肖
打破世界，重构新体系，有多难又有多见效？况锦文用他在长马30个月的经历告诉你答案
2013年春天，重庆长安汽车股份有限公司总裁张宝林收到了来自日本的投诉。时任马自达汽车社长兼CEO山内孝、马自达中国董事长兼CEO山田宪昭同时给他写信，投诉长安马自达汽车销售公司向经销商“压库”，矛头直指合资公司执行副总经理况锦文。
彼时，正值国产CX-5上市前紧张筹备期。这是一款决定马自达在华成败的关键车型，况锦文后来告诉《汽车商业评论》，他向经销商加大销量要求，并非单纯追求销量，而更希望通过此举让经销商获得其所在集团更大力度的资源支持，同时向经销商团队传递紧迫感，为新车上市做好准备。
这是日方所难以理解的中国国情。因此，投诉信让况锦文面对了一个两难选择。权衡之下，他不再争辩，而是作出妥协，决定将全部精力投向CX-5的准备。
在上市前首次经销商大会上，况锦文阐述了CX-5推广过程中，长马销售公司的责任、任务和节奏，以及与之配合，经销商们该如何行事，包括培训情况、供货时间、达成目标等等，流程清晰，事无巨细，考虑周全。
这本是新车导入时营销领域的常规动作，但对长安马自达而言却是第一次，在场的经销商们或者恍然大悟，或者当即鼓掌赞同。当然，还有人对新事物秉持怀疑态度，毕竟新的要求意味着销售终端要投入更多资金。
在随后的检查中，所有经销商都表示已按照厂家要求行事，但当况锦文要求他们把成果拿出展示时，未采取行动的人当即露馅儿。尽管如此，他并没有实施惩罚措施，而仅仅施以“说服教育”，再辅以督促。
所有的猜忌和随之可能引发的结果已在况锦文预料之中。几个月后，销售数字出炉，听从长马安排的4S店销量远远高于未行动者的，事实面前，后者心服口服。一年后，昂克赛拉上市，无需多言，几乎全部经销商都选择与长马紧密配合。
“现在，长马和经销商已经初步形成团队力量，彼此信任感增强，市场资源利用做到了最大化。”回想起两年来发生的转变，况锦文不无欣慰地对本刊记者说。
水到渠成、良性循环随之而来。2012年4月，况锦文从长安轿车转战合资公司，当时长马180多家经销商普遍亏损，之后日系车整体销量下滑更让他们雪上加霜。到今年结束，据长马预测，将有75%的经销商实现盈利，约10家利润超1000万元人民币。
这也是一年前经销商不敢想象的，也是很多竞争对手没有料到的。
一年前，当况锦文提出2014年保证70%以上经销商盈利的承诺时，一位经销马自达品牌多年的经销商集团董事长不相信他能够兑现。但仅仅今年第一季度，其在北方沿海城市的一间长马4s店就赚得300多万元，年内达到千万量级不成问题。
体系建设初见成效。实际上，这不是在一张白纸上建体系，而是在原有混乱体系之上重构，是所有试图从根本上改草运行状况的企业必须采取的措施，犹如水中潜，亍'无声无皂、却花费气力，领导者更是责任重大。过去两年半，当年构建了长安自主品牌轿车营销体系的况锦文再一次充当长马营销体系重构的领导角色，其中甘苦，惟有他自知。
潜行
时间可以追述到况锦文履新时第一次日本之行。
2012年春天，在初次见到总部人士时，况锦文即表示出对马自达营销能力的质疑。他说，销售网络的一些情况是他此前没有想到的，比如经销商不知道车要卖给谁，市场人员也不到终端去。
此时长马营销问题并不止于此。在产品匮乏下，要求经销商新建4S店面积过大，导致高额运营成本，经销商亏损。平庸短视的营销手法饱受诟病，但马自达以在华新车销量与广告费用比例最高为由，迟迟不肯作出变革。
所有表象背后反映的是长安马自达营销体系的弊病。长久以来，这家公司的销售几乎等同于“卖车”二字，没有整体战略规划，发展目标模糊，销量数字依赖新车引入情况起伏不定。
此时，中国汽车市场已经开始显露增长放缓趋势，而竞争者却不断涌入，重构营销体系是产品线赢弱的长马存活下去唯一的机会。当然，建设体系的方式多种多样，深入观察后，况锦文决定从企业品牌入手，为长马找到定位。
况锦文告诉《汽车商业评论》，之所以用企业品牌作为突破口主要有两个原因：其一，马自达汽车特色鲜明，产品理念容易向外界诠释，进而升华成品牌理念；其二，长期以来马自达的营销均围绕产品展开，企业口号“百米知马力”体现的也是车型特点，导致仍有很多消费者分不清长马、一马两家公司。换句话说，就是品牌缺失。
客户、品牌和体系是一家汽车公司最为关键的三个要素，相辅相成，缺一不可。“企业是为客户存在”，那么，明确目标客户群体和其诉求将是所有行动的出发点。
首先，制定品牌过程就是分析客户特性、喜好，提炼产品特点，两者结合成故事，讲给消费者听。其次，体系建设及由此衍生的资源投放和工作方向，也要以客户需求为导向，否则会发生资源投入和客户诉求背离的状况。
“一个手机广告标榜它的翻盖操作700万次都没问题，但现在已经是触屏手机时代，再夸翻盖多少次有什么意义呢？！”这是况锦文经常用到的一个比喻。
2012年5月，“纵享激情”口号作为长马企业品牌被正式提出。新口号不仅突出了马自达产品的运动特性，更由此能够激发自己与消费者之间情感的沟通。在况锦文看来，“任何人都会有激情，它是不分年龄与阶层的人们心中固有的情感诉求”。
新品牌定位如“定海神针”，各项工作随即发生改变。比如决定塑造企业品牌，财务管理便不能再采用“死扣”成本的方式，而需加大传播经费比重。再比如4S店形象改造、销售人员接待方式培训上，都要以让消费者感到“这个品牌很有激情”为目的Z-。
况锦文相信，这样一来，“日积月累地强化，首先在员工的心智中定位，然后就会传递给消费者，长马的品牌定位就算成功了”。endprint
与此同时，长马与当时外界关注的百老汇音乐剧《妈妈咪呀！》达成项目合作，况锦文希望借后者在全国巡演之际，加大马自达2的宣传，并将新的品牌口号传递给消费者。
正当长马蓄势待发，准备大干—场之际，钓鱼岛事件让一切戛然而止。
这段时间是况锦文职业生涯最难熬的日子。销量大幅下滑、经销商开始退网，以及销售公司从北京迁往南京引发的离职潮，都一起砸向了他。然而，经营仍要继续，在公司营销活动被迫停止情况下，他把工作重心转入经销商管理。
此前，长马的网络可以说没有运营标准，很多经销商按照所属集团或者自己先前经营的品牌标准行事，终端管理五花八门。如果继续如此状况，品牌建设显然无从谈起。根据在上海通用和长安轿车的经验，况锦文以“纵享激情”品牌理念为导向，按照MOT（Moment of Truth）——“关键时刻”理论，建立了长马经销商管理流程体系，经销商的销售过程、市场推广和品牌建设工作全部标准化。
试水
无论是销售公司内部的变革，还是销售网络管理的建设，最终目的就是让长安马自达销售公司内部的人、财、物通过合理组织，将各自作用发挥到最大，以高效地满足客户需求。
对于况锦文来说，上述种种无法被外界感知的努力就如“水中潜行”，蓄积力量，时刻为机会来临做好准备，以发起狙击。国产CX-5上市就是第一个机会。
CX-5是马自达全球首款搭载创驰蓝天技术的车型，中日双方均对其在华表现寄予厚望。上市程序启动之初，在惯性驱使下，长马的营销团队，包括一些日方工作人员，仍然只向经销商、培训公司和公司大讲产品技术，“人马一体、驾乘乐趣”这样的字眼几乎覆盖了传播内容的全部。
这样的局面让刚刚来到长安马自达的况锦文“拍了桌子”，模糊的定位如何能让外界理解这款车的优势？没有品牌诉求表达，一切又会回到原来的模样，所有合作单位按照自己的理解，传递给消费者五花八门的信息。
“广告公司给消费者讲的是A，培训公司给经销上培训的又是B，最后会是什么效果？”“这样浪费资源是对企业犯罪！”他在内部讨论时直言不讳地指出。
为避免重蹈覆辙，况锦文亲自上阵，带领团队挖掘马自达品牌卖点，以“纵享激情”为基础，为CX-5寻找定位。
随后，他们详细制定传播细则和流程，明确销售公司和经销商的分工。与此同时，况也经常到4S店“督战”，了解投资人和一线销售人员的想法。
最终，CX-5被长马定位为高效能新锐SUV，长马的品牌宣言也借这款新车问世——“世界就是有这么一群人，他们长于进取，不安现状；他们特立，但不独行；他们离经，却不叛道”。
在汽车消费市场，产品本身不会讲故事，需要靠人沟通，需要营销人员把其特点讲述出来。
随后的故事众所周知，CX-5A上市后月平均销量保持在6000辆左右，某种程度上挽救了长安马自达。更为重要的是，经此一役，长马新营销体系得以固化，190家经销商的思维和水平也有了质的提升。
今年明，昂克赛拉上市时，况锦文的团队和经销商均已驾轻就熟，从制定流程到各自配合实施，有条不紊。长马赋予昂克赛拉定位是“我的智美伙伴”，侧重理性产品诠释，在推广方面则加大感性沟通，从名为“北京爱情故事”的上市会，到烈焰红唇画面的广告片，马自达品牌的美和性感得以展现。
《汽车商业评论》认为，昂克赛拉的营销策略非常成功，长马准确地把握了当下中国年轻人的憧憬和心态。日本马自达总部原本预计这款车每月能够卖出4000辆，但实际的销售数字则保持在6000多辆。
不过，并非事事如愿。
昂克赛拉开卖后，长马原本期望利用4s店提升的客流量带动CX-5的销量增长。但现实情况是，进店询问昂克赛拉的消费者绝对不会考虑CX-5。经过分析发现，CX-5的传播趋于理性，聚焦产品，无法吸引昂克赛拉潜在客户的目光。
很快，长马作出调整，将CX-5口号改为“阅尽天下无数山”，以同级别车型中最大离地间隙为卖点，强调它的越野性，同时表现出一种情怀，与昂克赛拉的性感和美传递出一致情感。所有努力都没有白费。今年1月～10月，长安马自达累计销售8.15万辆，与去年同期的4.797辆相比，激增72%。
“产品好对营销是福音，但没好体系，产品力也挥不出来”。未来，企业间竞争也是体系的竞争。10月13日晚，他在南京接受《汽车商业评论》专访时强调，“谁的体系能把成本效益发挥到最高，谁就是赢家”。endprint
